تحول دیجیتال، بایدها و نبایدها
تحول دیجیتال در ادبیات مدیریتی امروز، دیگر یک انتخاب تجملی یا پروژه‌ای فناورانه تلقی نمی‌شود؛ بلکه ضرورتی استراتژیک برای بقا و رقابت‌پذیری سازمان‌ها در سالهای آتی است. فناوری‌های ساختارشکن مرتبط با تحول دیجیتال مرزهای صنایع و بازارها را در هم نوردیده‌اند و موجب شده اند قواعد سنتی و مستحکم سابق به یک باره فروبریزند و تازه واردهایی که دیدگاه‌های روشن تر و آغوش بازتری نسبت به این دگرگونی‌های سرنوشت ساز دارند، قدرت و سهم بازار را در مدت زمان کوتاه و با هزینه‌های بسیار پایین تر از آنچه که تصور می‌کردند از رهبران بازار بربایند. تحلیل‌ها نشان می‌دهد که بخش قابل‌توجهی از برنامه‌های تحول دیجیتال در جهان یا به شکست منجر می‌شوند یا نتایجی کمتر از حد انتظار دارند. ریشه‌ی این ناکامی‌ها نه در پیچیدگی فناوری، بلکه در شکاف رهبری سازمانی است: رهبران سازمانی که یا درک دقیقی از ماهیت تحول ندارند، یا آن را در سطحی سطحی و اجرایی فرو می‌کاهند. رهبری تحول دیجیتال یک وظیفه تکنیکی نیست، بلکه یک مسئولیت سیستمی است؛ مسئولیتی که مستلزم بازآفرینی مدل ذهنی مدیران، بازتعریف استراتژی سازمان و بازمهندسی روابط قدرت در ساختارهاست. اینجا نه فقط فناوری، بلکه نحوه‌ای که رهبران سازمانی آن را در بستر فرهنگی، سازمانی و اقتصادی معنا می‌کنند، تعیین‌کننده است.
بایدها در گام نهادن در مسیر تحول دیجیتال
خلق چشم‌انداز تحول‌آفرین و روایت‌پذیر
هر سازمان نیازمند یک چشم‌انداز دیجیتال روشن است، اما چشم‌انداز بدون روایت، صرفاً متنی بی‌جان است. رهبران موفق تحول، توانایی تبدیل آینده‌ی دیجیتال به روایتی الهام‌بخش را دارند؛ روایتی که بتواند از کارکنان خط مقدم تا سهام‌داران و هیأت‌مدیره را در یک «معنای مشترک» همسو سازد. این روایت باید توصیف کننده مقصد و مبتنی بر شناخت چالش عمیق سازمان باشد. شرکت‌هایی که هنوز چالش اثرگذار خود را نیافته‌اند بی‌گمان در تحول دیجیتال شکست خواهند خورد چون سرمایه گذاری بر تحولی چنین دشوار، نیازمند انگیزه‌های قوی است.
پس آن دسته از پروژه‌های تحول دیجیتال موفق خواهند بود که به صورت مستقیم چالش اصلی سازمان را هدف قرار داده اند. پروژه‌های فناورانه‌ای از این دست معمولا چند بعدی هستند و‌ای بسا میان اجزای آنها ناسازگاری به چشم می‌خورد، پس باید یک روایت فراگیری از چرایی و چگونگی آن در سازمان فراهم شود تا دیدگاه‌های مدیران در واحدهای مختلف را با هم همسو و یکپارچه سازد. پروژه‌هایی مانند نهادینه سازی هوش مصنوعی، اتوماسیون نسل جدید و پلتفرم‌ها معمولا در ابتدا مفاهیمی انتزاعی هستند، یک روایت مناسب باید آنها را به تجربه‌هایی ملموس ترجمه نماید. این روایت باید متناسب با مقاصد استراتژیک سازمان باشد، بخوبی مقصد را توجیه کند تا مدیران با روش‌هایی مانند موقعیت‌یابی مستمر، شبیه‌سازی، آزمون و خطا و یادگیری بتوانند این مسیر پر ابهام را بپیمایند.
تمرکز بر ارزش‌آفرینی مدل کسب‌وکار
دیجیتال صرفاً به‌معنای نصب پلتفرم‌های نوین نیست. جوهره رهبری سازمانی در این عرصه، بازتعریف ارزش پیشنهادی سازمان است: چگونه داده‌های بزرگ می‌توانند الگوهای رفتاری مشتری را آشکار کنند؟ چگونه هوش مصنوعی می‌تواند زنجیره تأمین را بازآرایی کند؟ و چگونه خودکارسازی می‌تواند منابع انسانی را از کارهای تکراری آزاد کند تا بر نوآوری متمرکز شوند؟ رهبر تحول باید فناوری را به زبان «ارزش کسب‌وکاری» ترجمه کند. این ارزش باید در اذهان مدیران و سایر ذی‌اثران بسیار مقبول باشد تا سرمایه گذاری ذهنی، زمانی و مالی را برایشان توجیه کند. اما نکته بسیار کلیدی اینجا است که به دلیل مدت زمان طولانی به نتیجه رسیدن پروژه‌های تحول دیجیتال بزرگ، کارکنانی که نتیجه‌های زودهنگام را نمی‌بینند، انگیزه خود را از دست بدهند و در میانه مسیر نسبت به آن بی اعتماد شوند. پس یک رهبر هوشیار سازمانی ابتدا بر روی پروژه‌های زودبازده تمرکز می‌کند تا سرمایه روحی و انگیزه لازم در اثر اجرای موفق آنها فراهم شود، اما به موازات آن طرح‌های تحولی ساختاری را نیز برنامه ریزی و پیگیری می‌کند.
نهادینه‌سازی مدیریت توزیع‌شده
در پارادایم دیجیتال، تمرکزگرایی مدیریتی محکوم به شکست است. رهبران سازمانی باید ظرفیت تصمیم‌گیری را در سطوح مختلف توزیع کنند، به تیم‌های میان‌وظیفه‌ای میدان دهند و شایستگی نسل دیجیتال سازمان را بالفعل سازند. این شیوه، علاوه بر تسریع نوآوری، احساس مالکیت و تعهد سازمانی را نیز تقویت می‌کند. تحول دیجیتال مستلزم آزمون و خطا است، تصمیم‌هایی که در بالای هرم سازمان اتخاذ می‌گردد اگر اشتباه باشد، تمامی ابعاد سازمان را تحت تاثیر قرار می‌دهد. چنین شکست‌هایی سنگین و معمولا فرای اشتهای مدیران است پس باید رهبری تحول دیجیتال به لایه‌های میانی انتقال یابد، تا شکست‌های سنگین به چالش‌های کوچک و با دامنه محدود شکسته شوند، اینگونه واحدهای سازمان از سعی و خطاها و موفقیت‌ها و شکست‌های یکدیگر، یاد می‌گیرند.
ساخت سازمان یادگیرنده
تحول دیجیتال به‌مثابه سفری مداوم است، نه مقصدی ثابت. رهبر موفق، سازوکارهای یادگیری سازمانی را طراحی می‌کند: چرخه‌هایی که شکست را به سرمایه‌ی دانشی و داده‌ی خام را به بینش استراتژیک تبدیل نمایند.به همین دلیل است که اغلب پژوهش‌های انجام شده نشان می‌دهد که سازمان‌های موفق در حوزه تحول دیجیتال معمولا از نظام مدیریت دانش کارامد برخوردار بوده اند.
بازآفرینی سبک رهبری در سازمان
رهبر دیجیتال نمی‌تواند با ذهنیت‌های سنتی و سبک‌های گذشته، آینده را رهبری کند. رهبری تحول دیجیتال یعنی شجاعت تغییر دادن خود: رها شدن از تعصبات مدیریتی، پذیرش شفافیت، و یادگیری مستمر در حوزه‌هایی که پیش‌تر خارج از دایره تخصص رهبر سازمان تلقی می‌شدند اگر چنین ظرفیت‌هایی هنوز در سازمان و مخصوصا بدنه مدیریتی آن ایجاد نشده است، بهتر است برای جلوگیری از زیان‌های بسیار محتمل، از گام نهادن سریع در این مسیر پرهیز شود..
نبایدها در رهبری تحول دیجیتال
تقلیل تحول به پروژه‌ای کوتاه‌مدت
دیجیتال شدن فرآیندی تکاملی است که نیازمند سرمایه‌گذاری بلندمدت و صبر استراتژیک است. نگاه پروژه‌ای، انرژی سازمان را در چرخه‌های نیمه‌تمام تحلیل می‌برد و موجب سرخوردگی منابع انسانی می‌شود.
محصور کردن تحول در قلمرو فناوری اطلاعات
بزرگ‌ترین خطای راهبردی، سپردن تحول دیجیتال به واحد IT است. این نگرش، افق سازمان را به ابزارهای فناورانه محدود می‌کند و مانع بازآفرینی استراتژیک می‌شود. تحول دیجیتال، پروژه فناوری نیست؛ یک بازتعریف سازمانی همه‌جانبه است.
بی‌توجهی به سرمایه انسانی و فرهنگ سازمانی
هیچ الگوریتمی بدون پذیرش انسانی به کار نخواهد آمد. مقاومت کارکنان، ضعف مهارت‌های دیجیتال و نبود انگیزش، می‌تواند پرهزینه‌ترین زیرساخت‌ها را بی‌اثر سازد. مدیرانی که بعد انسانی تحول را نادیده می‌گیرند، عملاً فناوری را بر بستری فرسوده سوار می‌کنند.
تقلید بی‌زمینه از دیگران
موفقیت در تحول دیجیتال با کپی‌برداری حاصل نمی‌شود. سازمان‌ها باید استراتژی تحول خود را بر پایه زمینه بومی، ساختار بازار و قابلیت‌های داخلی طراحی کنند. نسخه‌های جهانی اگر بدون بومی‌سازی پیاده شوند، اغلب به ضد خود بدل می‌شوند. تحول دیجیتال چنانکه گفته شد باید برپایه شناخت عمیق چالش منحصر به فرد و اثرگذار سازمان و با تکیه بر مزیت‌های رقابتی پایدار و ممتاز آن طرح ریزی و اجرا گردد اگرنه تناسبی با واقعیات سازمان نخواهد داشت و محکوم به شکست است
تعویق تصمیم‌گیری به بهانه‌ی پیچیدگی
بسیاری از رهبران سازمانی، با وسواس در انتخاب فناوری یا ترس از اشتباه، تصمیم‌گیری را به تعویق می‌اندازند. اما در جهان دیجیتال، هزینه فرصت ناشی از تعلل، بسیار سنگین‌تر از هزینه آزمون و خطا است. تحول دیجیتال بیش از آنکه معطوف به خرید فناوری‌های نوین باشد، یک پروژه مدیریت و تغییر فرهنگی است. مدیرانی که می‌توانند چشم‌انداز معنادار خلق کنند، ارزش دیجیتال را به زبان کسب‌وکار ترجمه نمایند، و در عین حال خود را نیز بازآفرینی کنند، همان‌هایی هستند که در آینده پرتلاطم اقتصاد دیجیتال باقی خواهند ماند.
* مشاور تحول دیجیتال
