تقلید سازمانی در مدیریت ایرانی
اما وقتی به ساختارها، فرم‌ها، گزارش‌ها و حتی جلسات این سازمان‌ها نگاه می‌کنید، گویی همه از روی چند نقشه واحد ساخته شده‌اند. چرا این همه شباهت؟
این شباهت سطحی و تکراری، مفهومی آشنا در علم مدیریت دارد: ایزومورفیسم سازمانی؛ یعنی زمانی که سازمان‌ها به‌جای حل مساله و خلق مزیت، صرفا برای بقا، کسب مشروعیت یا عبور از ارزیابی‌ها، از هم تقلید می‌کنند. در ایران، این پدیده نه یک استثناء، بلکه رویه‌ای رایج است که بسته به نوع سازمان، شکل‌های متفاوتی به خود می‌گیرد.
سازمان‌های خصوصی – هرچند بسیاری از آنها در زنجیره تامین شرکت‌های بزرگ‌تر دولتی یا خصولتی قرار دارند – به‌واسطه حضور در بازار نیمه رقابتی، طبیعتا باید نوآوری و بهره‌وری بالاتری داشته باشند. اما در عمل، بسیاری از آنها درگیر بسته‌های مدیریتی آماده شده‌اند.
استانداردهایی نظیر ایزو، EFQM و دیگر مدل‌های مدیریتی، بدون بومی‌سازی و فهم عمیق زمینه، تنها در ظاهر اجرا می‌شوند. پیاده‌سازی این استانداردها، گرچه در بهبود عملکرد سازمان‌ها بی‌تاثیر نیست اما اغلب، به‌جای حل مساله واقعی، صرفا به ظاهر حرفه‌ای و گزارش‌های رنگی منجر می‌شوند.
برخی از این شرکت‌ها، برای جذب سرمایه‌گذار یا تقویت برند، ناخواسته استانداردسازی سطحی را جایگزین حل مساله عمیق کرده‌اند؛ حاصل کار، نمودارهایی زیباست، اما تصمیماتی بی‌اثر.
در این میان، سازمان‌های خصولتی – یعنی بنگاه‌هایی که نه کاملا دولتی‌اند و نه واقعا خصوصی – بیش از همه درگیر ایزومورفیسم (شباهت ساختاری) نمایشی‌اند. این سازمان‌ها در موقعیتی دوگانه قرار دارند: از یک‌سو باید در بازار نیمه‌رقابتی داخلی فعالیت کنند و از سوی دیگر، باید پاسخگوی دولت، مجلس و نهادهای نظارتی باشند.
حاصل این وضعیت، تولد نمایش‌های مدیریتی است؛ جشنی از تقدیرنامه‌ها، جایزه‌ها، استانداردها و مدل‌هایی که تنها برای عبور از چک‌لیست‌ها به‌کار می‌آیند. در این سازمان‌ها، الگوهای بهترین تجارب جهانی، بدون تحلیل تطبیقی واقعی، فقط تقلید می‌شوند. مساله‌ای اگر هست، نه با ریشه‌یابی، بلکه با گزارش‌نویسی و رتبه‌بندی صوری پاسخ داده می‌شود.
سازمان‌های دولتی اما داستان متفاوتی دارند. در بسیاری از این ساختارها، اساسا نه رقابت وجود دارد، نه فشار برای تغییر. ایزومورفیسم اینجا نه تقلید از دیگران، بلکه تکرار خودِ گذشته است. ساختارهایی که از دهه‌ها پیش تاکنون، با کمترین تحول، ادامه یافته‌اند. اگر هم مدلی مانند ایزو یا تعالی سازمانی پیاده شود، اغلب برای رفع تکلیف یا گزارش به نهاد بالادستی است، نه برای حل مساله.
آموزش‌ها و اصلاحات، بیشتر برای حفظ وضعیت موجودند تا ایجاد تحول. مدیران نیز، در فقدان شاخص‌های بهره‌وری واقعی، ترجیح می‌دهند دوران مسوولیت خود را بی‌دردسر طی کنند و برای پله‌های آتی محبوب بمانند تا اینکه بهره‌ور باشند.
در این میان، مشاوران نیز بی‌تقصیر نیستند. مشکل از آن‌جا شروع می‌شود که مشاور، به‌جای تحلیل زمینه و مساله، تنها به مدل‌های آماده بسنده می‌کند.
استانداردهایی که اگرچه در زمینه اصلی خود کارآمدند، در اغلب سازمان‌های دولتی، بدون بومی‌سازی، به اسنادی خسته‌کننده و بی‌جان تبدیل می‌شوند.
بسیاری از مشاوران ارائه‌دهندگان الگو هستند، نه تسهیل‌گران تغییر و آنچه فراموش می‌شود، زمینه‌های سازمانی و ویژگی‌های نهادی اقتصادی، سیاسی، فرهنگی و اجتماعی ماست؛ همان چیزی که در کشور ما بسیار منحصر به فرد بوده و نسخه‌های آماده را بی‌اثر می‌سازد.
یک استاد ایرانی تعریف می‌کرد که در همایشی، از یکی از همتایان کره‌ای‌اش راه‌حلی برای یک مساله سازمانی خواست. استاد کره‌ای چندین پیشنهاد داد. همه آن پیشنهادها را ما هم در ایران داریم؛ در ساختارها، اسناد، استانداردها و آیین‌نامه‌هایمان.
اما نکته این بود: همه ساختارها و نهادهای مشابه وجود داشت اما برای ما کار نمی‌کرد. تا زمانی که ظاهر مهم‌تر از بهره‌وری و رقابت‌پذیری باشد، سازمان‌های ما شاید زیبا به نظر برسند، اما از درون، گرفتار سکون و شبیه‌سازی خواهند ماند.
