با «تفکر سیستمی» مشکل واقعی سازمان را تشخیص دهید

دلشوره‌‌‌ای سراغم آمد مبادا سفارشش را نتوانیم سر موعد تحویل بدهیم. اما نه! همه چیز باید درست پیش می‌‌‌رفت. به او قول دادم که سر موعد محصولاتش را تحویل می‌‌‌دهیم. آخر سال بود و فشار کاری برای رساندن سفارش‌های مشتریان بالا بود. باید محصولاتی را که سفارش گرفته بودیم، تولید می‌‌‌کردیم و تحویل می‌‌‌دادیم.

منتظر قطعه‌‌‌ای از مواد اولیه بودیم که قرار بود از گمرک ترخیص شود و تمام تمرکز من متوجه واحد بازرگانی خارجی و ترخیص بود. بعد از کلی پیگیری و استرس، بالاخره قطعه ترخیص شد و من خیالم راحت شد که تولید راه می‌‌‌افتد. اما خبر بد این بود که تولید راه نیفتاد! در کمال ناباوری متوجه شدیم قطعات فلزی داخلی که قرار بود تولید شود هنوز به دستمان نرسیده.

استرس و نگرانی همه وجودم را فراگرفته بود. سفارش قطعات فلزی که باید طبق برنامه‌‌‌ریزی یک ماه قبل انجام می‌‌‌شد، با تاخیر دو هفته‌‌‌ای صورت گرفته بود. این یعنی باید در این شلوغی آخر سال دو هفته دیگر صبر می‌‌‌کردیم. با همه مدیران، جلسه فوری گذاشتم تا دلیل تاخیر در سفارش به این مهمی را بدانم. مدیر منابع انسانی در ابتدای جلسه اذعان کرد که به دلیل تعداد زیاد فعالیت‌‌‌ها و کمبود نیروی انسانی این اتفاق افتاده است. راهکارش هم این بود که نیرو استخدام کنیم. اما آیا واقعا مشکل این بود؟ 

مجبور شدیم سیستم را تحلیل دقیق‌‌‌تری کنیم. بعد از کلی بررسی مدارک و مستندات، ورودی‌‌‌ها و خروجی‌‌‌های فرآیندهای فروش و برنامه‌‌‌ریزی و تدارکات، متوجه شدیم واحد برنامه‌‌‌ریزی طبق روال همیشه بعد از قطعی شدن سفارش از سمت واحد فروش، برنامه خرید مواد اولیه را هم به واحد بازرگانی خارجی و هم تدارکات داخلی اعلام کرده است. اما واحد تدارکات داخلی، اولویت این سفارش را ندید گرفته و به خیال اینکه هنوز زمان برای سفارش دارد، فرآیند خرید را به‌‌‌موقع انجام نداده است. از طرفی پیگیری هم از سمت واحد برنامه‌‌‌ریزی مبنی بر اطمینان از پروسه خرید قطعات صورت نگرفته بود.

این اتفاق در زمان‌‌‌هایی که فشار کاری زیاد نبود، شاید هیچ وقت دیده نمی‌‌‌شد. دو هفته دیرتر آمدن قطعات فلزی خیلی به چشم نمی‌‌‌آمد. اما در آن برهه، ما کمبود زمان داشتیم و از سمت مشتری تحت فشار قرار گرفته بودیم. سیستم ما باگ داشت و درست کار نمی‌‌‌کرد. دستورالعمل برنامه‌‌‌ریزی را اصلاح کردیم. به این ترتیب که سفارش‌های خریدهای داخلی اولویت‌‌‌بندی شود و همین‌طور گزارش‌‌‌های هفتگی از واحد تدارکات جهت اطمینان از زمان‌بندی‌‌‌ها گرفته شود.

دستورالعمل تدارکات را مبنی بر اهمیت دادن به اولویت‌‌‌ها و تخصیص زمان لازم برای اینکه قطعات سر موقع به خط تولید برسند اصلاح کردیم تا این اتفاق دوباره تکرار نشود. یک رودخانه را در نظر بگیرید. وقتی جریان آب زیاد است موانع و سنگلاخ‌‌‌ها در کف رودخانه دیده نمی‌‌‌شوند، چون آب روی آنها را می‌‌‌پوشاند. اما وقتی جریان آب در رودخانه کم می‌شود، سنگلاخ‌‌‌ها، موانع و سنگ‌‌‌ها نمایان می‌‌‌شوند و می‌توانی بفهمی کف رودخانه چه وضعیتی دارد. همین موضوع را به مدیریت یک شرکت می‌توان تعمیم داد: 

  منابع زیاد (بودجه، نیروی انسانی، زمان) مثل «جریان زیاد» است که موانع و مشکلات مانند ناکارآمدی فرآیندها، ارتباطات ضعیف، یا تجهیزات معیوب را می‌‌‌پوشاند.

  وقتی منابع را کم کنید، گلوگاه‌‌‌های واقعی سیستم، یعنی بخش‌‌‌هایی که سرعت یا کارآیی کل سیستم را کاهش می‌دهند، آشکار می‌‌‌شوند و دیگر نمی‌توانید با پول اضافی یا نیروی انسانی اضافی آنها را بپوشانید. کم کردن جریان آب یا همان کم کردن منابع در یک شرکت در مواقع فشار بالای کار، یا کاهش بودجه یا کاهش نیروی انسانی یا کاهش زمان اتفاق می‌‌‌افتد.

اگر فرآیند انبارداری در شرکت شما ناکارآمد باشد، ولی تعداد زیادی نیروی کار استخدام کرده باشید، این نیروها با تلاش بیشتر ضعف سیستم را جبران می‌کنند. یا اگر بودجه کافی داشته باشید، ممکن است با خرج‌‌‌های اضافی (مثل خرید بیشتر مواد اولیه یا تجهیزات) از پس مشکلات سیستم بر بیایید؛ بدون اینکه اصل مشکل را حل کنید. یک کارخانه تولیدی را در نظر بگیرید که ماشین‌‌‌آلات آن قدیمی هستند و دائما خراب می‌‌‌شوند و نیاز به صرف هزینه و تعمیر دارند: 

  اگر بودجه کافی وجود داشته باشد، با هزینه‌‌‌ کردن برای تعمیرات مکرر، این مشکل پنهان می‌‌‌ماند.

  اما اگر بودجه کم باشد، دیگر نمی‌شود به تعمیرات مکرر تکیه کرد و ضعف واقعی سیستم (نیاز به ماشین‌‌‌آلات جدید) خودش را نشان می‌دهد.  این تکنیک برای نگاه کردن به موضوعات و چالش‌‌‌های سازمانی، یکی از روش‌های «تفکر سیستمی» است که ما به شدت سعی کرده‌‌‌ایم در شرکتمان آن را پیاده کنیم تا هم راندمان بالاتری داشته باشیم و هم بتوانیم به مشتریان خود خدمت بهتری ارائه دهیم.

 تفکر سیستمی در عمل

گام اول: مشکل را تعریف کنید. مثلا چرا فرآیند تولید یا فروش شرکت کند شده؟

گام دوم: به سیستم به عنوان یک کل نگاه کنید. ببینید کدام بخش‌‌‌ها به هم وصل هستند و چه عواملی روی هم اثر می‌‌‌گذارند. 

گام سوم: با کاهش جریان، مشکلات زیرسطحی را پیدا کنید. برای مثال، با کم کردن بودجه یا افزایش فشار کاری، متوجه شوید کدام بخش‌‌‌ها ضعف دارند و نمی‌توانند همپای بقیه سیستم حرکت کنند.

گام چهارم: شبیه‌‌‌سازی و تحلیل کنید. با ابزارها و نرم‌‌‌افزارهایی که وجود دارند می‌توانید مدل سیستم را بسازید و تغییرات را بررسی کنید.

تفکر سیستمی و تحلیل سیستم کمک می‌کند به جای حل سطحی مشکلات، به علت‌‌‌های ریشه‌‌‌ای بپردازید. نقاط حساس سیستم را بیابید و دقیقا همان‌‌‌جا اثر بگذارید. برای حذف کردن خود در سیستم و خلق سیستمی که بتواند بدون دخالت مستقیم شما به مسیر خود ادامه دهد، باید همواره در نظر داشته باشید که نیروهای شما آموزش ببینند که خودشان هوشمندانه باگ‌‌‌های سیستم را شناسایی کنند و برای آن اقدامات اصلاحی تعریف کنند. سیستم همواره باید در مسیر بهبود مستمر قرار بگیرد و به سمت یادگیرنده شدن پیش برود.

با تاخیری که در تولید پیش آمده بود، مطمئن بودم سر موقع نمی‌توانیم سفارش مشتری را تحویل دهیم. به همین دلیل، سخت‌‌‌ترین کار دنیا را انجام دادم. خودم شخصا با مشتری تماس گرفتم و با شرمندگی زیاد علت تاخیر را توضیح دادم. هرچند مشتری عصبانی شد اما قول دادم در سفارش‌‌‌های بعدی جبران کنیم. ظاهرا با این مشکلاتی که گاه و بیگاه حتی در کارهای روتین شرکت به وجود می‌‌‌آید، تا حذف خودم راه زیادی در پیش است.  ادامه دارد.

* کارآفرین