قدرت نادیده گرفتهشده احساسات انسانی در مدیریت و رشد فردی
خشم در سازمان را به رسمیت بشناسید
در صورتی که به گفته «سم پارکر»، نویسنده کتاب «خشم خوب: بازاندیشی درباره ماهیت خشم می‌تواند زندگی‌مان را تغییر دهد»، این نوع دینامیک تیمی این روزها تقریبا نادر شده است. او می‌گوید: «مدت‌هاست فرهنگی جاافتاده که در آن قلدرهای پر سر و صدا نکوهش و طرد می‌شوند.
در نتیجه، اختلال خشمی که این روزها در محیط‌های کاری بسیار رواج پیدا کرده، رفتار انفعالی مبتنی بر پرخاشگری است. مثلا وقتی فردی در جلسه‌ای چیزی می‌گوید که شما را عصبانی می‌کند، هیچ حرفی نمی‌زنید، اما بلافاصله بعد از جلسه در پیام‌رسان داخلی سازمان سراغ همکار صمیمی‌تان می‌روید تا پشت سرش بدگویی کنید.»
سم در این کتاب پیشنهاد می‌کند که نگاه متفاوتی به خشم داشته باشیم و به جای اینکه سعی کنیم به هر قیمتی سرکوبش کنیم، آن را بپذیریم. اول باید بفهمیم هدف خشم این است که «ما را به سوی تغییری هدایت کند که لازم است در زندگی‌مان ایجاد کنیم.» من هرگز از این زاویه به قضیه نگاه نکرده بودم. سم، روزنامه‌نگار ماهنامه GQ، زمانی این کتاب را نوشت که متوجه شد اضطرابش و در واقع همان‌طور که بعدها متوجه شد خشم سرکوب‌شده‌اش، زندگی‌اش را تحت‌الشعاع قرار داده است.
در صحبتی که با او داشتم به نکته‌ای کلیدی اشاره کرد: اینکه خشم الزاما یک «احساس پنهان‌شدنی» (masking emotion) نیست؛ یعنی احساسی ظاهری که در حقیقت احساس واقعی و عمیق‌تر فرد را پنهان می‌کند و فرد برای سرکوب حسی که در درونش است، حس دیگری را بروز می‌دهد. خشم به تنهایی یک احساس معتبر است؛ یک‌جور واکنش به مساله‌ای واقعی.
بیشتر ما با خشم و خشمگین شدن راحت نیستیم، چون از کودکی یادمان داده‌اند که احساس خوبی نیست و باید از آن دوری کنیم. اغلب هم متوجه نمی‌شویم که خشم لزوما با فریاد و تندخویی بروز نمی‌کند. ما با نادیده گرفتن حضور خاموش خشم در خود و دیگران، نمی‌توانیم از حادثه‌ای که باعث بروز آن شده به سلامت عبور کنیم. این در حالی است که محیط‌های کاری بستر به شدت مناسبی برای انکار خشم هستند.
در صورتی که سم می‌گوید: «من فکر می‌کنم اینکه با خشم خود کنار بیایید و آن را بپذیرید و با افرادی که عصبانی‌تان کرده‌اند درباره‌اش صحبت کنید، مهارت نرمی است که این روزها مزیت بزرگی در محیط کار محسوب می‌شود، چون افراد بسیار معدودی این توانایی را دارند و واقعیت این است که بیشتر افراد دقیقا عکس این هستند، یعنی اصلا نمی‌توانند خشمشان را بروز دهند.»
قبل از آنکه بتوانیم خشم در محل کار را بهتر درک کنیم، باید اول واکنش‌های خود را بشناسیم. سم می‌گوید: «ما اغلب خشم را با پرخاشگری یا خشونت یکی می‌دانیم. در صورتی که خشم هیچ‌کدام از اینها نیست. خشم یک احساس خنثی است که برای محافظت از ما، آگاه کردنمان و انرژی دادن به ما به وجود می‌آید. خشم همیشه زنگ خطری در برابر یکی از این سه مورد است: نقض یک حد و مرز، نیاز برآورده نشده یا زخمی که التیام نیافته است.
اگر در مواجهه با خشم سعی کنید به جای تمرکز روی فردی که آزارتان داده، به اطلاعاتی فکر کنید که این احساس سعی دارد به شما بدهد، درس‌های عمیق و ارزشمندی به دست می‌آورید. لازم نیست فورا نسبت به خشم خود واکنشی نشان دهید، فقط روی این احساس درنگ و درباره‌اش فکر کنید. هیچ‌وقت آن ایمیلی را که در اوج خشم می‌نویسید ارسال نکنید.
همچنین، سم پیشنهادی می‌دهد که از آن انفجار انرژی که با خشم پدید می‌آید استفاده کنید. او می‌گوید: «می‌توانید اسمش را انرژی «نشونت می‌دم!» بگذارید. این همان تفکر معروفی است که می‌گوید «موفقیت بهترین انتقام است.» در بستر حرفه‌ای، اگر فردی به شما حمله کرد و هیچ راه‌حل دیپلماتیکی برای حل آن وجود نداشت، می‌توانید با استفاده از این انرژی از آن فرد عبور کنید و به کار دیگری بپردازید که باعث می‌شود خوش بدرخشید. آن انرژی اینجا به کار می‌آید. خود من بارها از این روش جواب گرفته‌ام و موفق شده‌ام. می‌توان نامش را انتقام سرد گذاشت.»
از سوی دیگر، او پیشنهاد می‌کند که با احساساتی که در محیط کار داریم راحت‌تر روبه‌رو شویم. او می‌گوید: «ما در خیلی از حوزه‌ها در اصلاح کردن چیزها زیاده‌روی کرده‌ایم و حالا به جایی رسیده‌ایم که افراد به ندرت به چالش کشیده می‌شوند.» این فقدان چالش می‌تواند نتیجه مدیریت ضعیف و اجتناب از بازخورد سازنده باشند. سم می‌گوید: «ممکن است رئیستان از اینکه شما را مستقیما به چالش بکشد بترسد چون نگران است که مبادا ناراحتتان کند.»
سم به ارتباط جالبی بین شیوع اضطراب و افسردگی در دنیای امروز اشاره می‌کند و می‌گوید: «نقطه مقابل اضطراب و نگرانی،آرامش است. پس من تمام راه‌های رسیدن به آرامش را امتحان کردم و هیچ‌کدام کمکی به من نکردند؛ از توجه به سلامت روان و شکرگزاری و روزنامه‌نگاری و یوگا و دویدن گرفته، تا هرچیزی که فکرش را بکنید. اما همین که خشمگین شدم، اضطرابم فروکش کرد. اگر شما هم مثل من هستید و نیاز دارید این توانایی را یاد بگیرید، به شما اطمینان می‌دهم که زندگی‌تان را متحول می‌کند.»
در یک کلام، یکی از پایه‌ای‌ترین احساسات انسانی، خشم است. آن را بپذیرید، اما با پرخاشگری و خشونت اشتباهش نگیرید. خشم می‌تواند آرام و خاموش باشد.
گام بعدی چیست؟
وقتی بتوانیم خشم را همان‌طوری که هست و به عنوان هشداری نسبت به حریم نقض شده، نیاز برآورده نشده یا زخم بهبود نیافته درک کنیم، طبیعی است که مرحله بعد، پرسش و گفت‌وگو باشد. این احساس سعی دارد درباره من یا شرایط کاری‌ام چه چیزی را به من بفهماند و واکنش درست چیست؟
این فرآیند، برای رهبران سازمان‌ها بسیار پیچیده‌تر است. درست به همان اندازه که اهمیت دارد در برخورد با خشم به جای هرگونه واکنش فوری، اول در آن تامل کنیم و بعد گفت‌وگو و شفاف‌سازی داشته باشیم، مدیران هم باید بتوانند فضایی را پدید بیاورند که در آن کارکنان به قدری احساس امنیت داشته باشند تا بتوانند بدون ترس از تلافی یا قضاوت صادقانه بازخورد دهند. مدیران اثربخش می‌دانند که رشدشان به پذیرش بازخوردهای گاه ناراحت‌کننده گره خورده است، اما برای رسیدن به این سطح، باید چند مهارت کلیدی هیجانی را در خود تقویت کنند:
۱- پذیرش حضور مکرر احساسات ناخوشایند
شنیدن حرف‌هایی که نشان می‌دهد در چه قسمت‌هایی می‌توانید بهتر عمل کنید، معمولا احساس خوبی ایجاد نمی‌کند. نقد معمولا در لحظه آزاردهنده است، اما همان چیزی است که باعث رشد شما می‌شود و با گذشت زمان جای زخمش هم از بین می‌رود. همان‌طور که باید خشم را تجربه کرد و از آن آموخت، نقد دردناک هم بخشی از رشد واقعی حرفه‌ای است که باید از آن استقبال کرد نه فرار.
۲- طراحی یک سوال ثابت
یکی از روش‌های عملی برای دریافت بازخورد واقعی، داشتن یک سوال مشخص و همیشگی است. اینکه مستقیم از نیرویی بپرسید در ذهنش چه می‌گذرد، به‌خصوص در شرایط بی‌ثبات و نامشخص، می‌تواند ناراحت‌کننده باشد و افراد محتاط معمولا با این تفکر که صادقانه جواب دادن چنین سوالی خطرناک است، پاسخی را می‌دهند که فکر می‌کنند شما دوست دارید بشنوید. اما با داشتن یک سوال مشخص و همیشگی می‌توانید امنیت روانی ایجاد کنید تا فضا را برای بازخورد موثر باز کند.
سوالی مطرح نکنید که بشود با بله یا خیر از زیر آن فرار کرد. سوالتان باید بی‌تکلف باشد و متناسب با شرایط فرد تنظیم شود. سوالاتی همچون «نظری درباره کار من داری؟» یا «چطور می‌توانم بهتر از تو حمایت کنم؟» یا «با انجام یا توقف چه کاری می‌توانم همکاری‌مان را تقویت کنم؟» گزینه‌های خوبی هستند. چنین سوالات ساده اما قدرتمندی باعث می‌شوند دیگران بتوانند صادق و شفاف صحبت کنند و بازخوردشان در راستای بهبود شرایط باشد، نه انتقاد شخصی.
۳- پذیرش احساسات ناخوشایند طرف مقابل
حتی اگر سوال ثابت شما عالی هم باشد، باز هم احتمال دارد طرف مقابل معذب شود و این احساس را به شما هم منتقل کند. در چنین شرایطی بسیار وسوسه‌کننده است که برای آرامش طرف مقابل موضوع را عوض کنید. اما با این رویکرد هرگز بازخوردی را که واقعا برای رشد و موفقیتتان لازم است دریافت نمی‌کنید. تنها راه گذشتن از ناراحتی، عبور از دل آن است نه دور زدن و نادیده گرفتنش.
۴- تمرین شنیدن برای فهمیدن نه دفاع کردن
درست همان‌طور که نباید به خشم اجازه بدهیم مانع گفت‌وگو شود، در مواجهه با بازخورد هم نباید در لاک دفاعی فرو رویم و سعی کنیم به جای درک مطلب از خودمان دفاع کنیم. شنیدن واقعی یعنی سکوت فعال، پرسش بیشتر و پذیرش ناراحتی به‌عنوان بخشی از فرآیند یادگیری.
۵- تکمیل حلقه بازخورد
بازخورد زمانی موثر است که در عمل بازتاب داشته باشد. رهبران سازمانی باید علاوه بر شنیدن، با تغییر رفتار، شفاف‌سازی تصمیمات یا پیگیری گفت‌وگوهای قبلی در عمل نشان دهند که شنیده‌اند.
۶- تبدیل تبادل بازخورد به عادت تیمی
فرهنگ تیمی را به سوی بازخورد سازنده سوق دهید نه تخلیه احساسات منفعلانه. بهترین نقطه برای شروع این است که خودتان در گرفتن بازخورد پیش‌قدم شوید. وقتی اعضای تیم ببینند که بازخورد دادن و بازخورد گرفتن یک رفتار عادی و پذیرفته‌شده است، بیشتر تمایل پیدا می‌کنند که خودشان هم با صداقت و تاب‌آوری بیشتری در این چرخه حرکت کنند.
همان‌طور که خشم سرکوب‌شده به رفتارهای منفعلانه تهاجمی و اختلال در روابط کاری منجر می‌شود، ناتوانی در دریافت بازخورد هم به رکود و بی‌اعتمادی ختم می‌شود. هر دو اینها در یک نقطه مشترک ریشه دارند: ترس از آسیب‌پذیری. اما اگر بتوانیم خشم را به‌عنوان نشانه‌ای برای اقدام، و بازخورد را به‌عنوان فرصتی برای اصلاح ببینیم، هم کارکنان و هم مدیران، به بلوغ هیجانی و حرفه‌ای می‌رسند و این همان نقطه‌ای است که رشد واقعی اتفاق می‌افتد.
منابع: Financial Times و HBR
