اصول پروفسور «رابرت ساتن» برای کاهش فشار روانی ناشی از وظایف دشوار کاری؛
مدیران چگونه تصمیم‌های سخت را ابلاغ کنند؟
«رابرت ساتن»، از اوایل دهه ۱۹۸۰، زمانی که دانشجوی دکترای دانشگاه میشیگان بود، این چالش را مورد توجه قرار داد. او در رساله دکترای خود، نحوه مدیریت کارکنان در زمان تعطیلی کارخانه‌ها و فروشگاه‌ها را بررسی کرد. ساتن، با همکاری چهره‌هایی چون رابرت کان و جفری پفر، این ایده‌ها را توسعه داد و در نهایت در سال ۲۰۰۹، آنها را در مقاله‌ای تاثیرگذار در نشریه HBR با عنوان «چگونه در اقتصاد بد، مدیری خوب باشیم» به تفصیل شرح داد.
نکته کلیدی توصیه او این است: برای کاهش فشار روانی و اضطراب ناشی از تصمیمات دشوار کاری، رهبران توانمند سازمان‌ها باید چهار اصل را رعایت کنند: پیش‌بینی‌پذیری (با شفاف بودن در اشتراک‌گذاری اطلاعات)، تفاهم (توضیح دلایل تغییرات)، کنترل (ایجاد حس مشارکت در افراد نسبت به رویدادها)، و همدلی (با قرار دادن خود به جای دیگران). ساتن می‌نویسد: «با اطلاع‌رسانی شفاف درباره رویدادها و زمان آنها، افراد بهتر می‌توانند آماده شوند و رنج کمتری بکشند. همچنین، خبررسانی درباره این که اتفاقات بدی در راه نیست، به خودی خود می‌تواند به آنها آرامش خاطر بدهد.»
در سال ۲۰۲۵، با توجه به تلاش‌ها برای کاهش نیروی کار دولتی آمریکا، نگرانی‌ها درباره تاثیر هوش مصنوعی بر نقش‌ها و مسوولیت‌های شغلی، و افزایش تنش‌ها پیرامون مدل کار ترکیبی (حضوری و دورکاری) و امنیت شغلی، این توصیه‌ها بیش از پیش اهمیت پیدا کرده‌اند. «دنیل مک‌گین» از نشریه HBR با ساتن در مورد این که چه چیزهایی از زمان انتشار اولیه مقاله او تغییر کرده‌اند و چه چیزهایی ثابت مانده‌اند، گفت‌وگو کرده که بخش‌هایی از آن را در ادامه می‌خوانید:
مقاله شما در دوران رکود بزرگ منتشر شد. امروز، با وجود رشد اقتصادی و رکوردشکنی بازار سهام، همچنان شاهد اضطراب چشم‌گیر و دگرگونی‌های سازمانی هستیم. چه چیزی عامل این پدیده‌هاست؟
تحقیقات نشان می‌دهد که تعدیل نیرو می‌تواند مسری باشد. بعد از همه‌گیری کرونا، بسیاری از شرکت‌های فناوری، حتی با وجود سودآوری، شروع به اخراج کارکنان کردند. حسی که در سیلیکون‌ولی غالب بود این بود که بخش عمده‌ای از این تعدیل‌ها به دلیل رقابتی بودن و اقدام مشابه شرکت‌های رقیب صورت می‌گرفت. البته دلایل دیگری هم وجود دارد.
بسیاری از شرکت‌ها به هوش مصنوعی اشاره می‌کنند و ادعا دارند فناوری به آنها اجازه می‌دهد با نیروی انسانی کمتر، کارآیی بیشتری داشته باشند؛ اگرچه مشخص نیست چقدر از این ادعا واقعیت دارد و چقدر صرفا یک بهانه است. بخشی از این مساله نیز به مدیران بی‌رحمی بازمی‌گردد که از انجام چنین کارهایی لذت می‌برند. اخراج افراد می‌تواند به آنها حس قدرت یا سرسختی بدهد، گویی می‌گویند: «من می‌توانم بیشتر از تو تعدیل کنم.» برخی از این رفتارها نمایشی و ناشی از خودبزرگ‌بینی است.
آیا می‌توانید نمونه‌هایی از مدیرانی را نام ببرید که شیوه صحیح ابلاغ اخبار ناخوشایند را به بهترین شکل به نمایش گذاشتند؟
در مقاله اصلی، من از بیل کمپبل، مربی و مدیر افسانه‌ای سیلیکون‌ولی، مثال آوردم که البته اکنون درگذشته است. دو نمونه جدیدتر، «بن هورویتز» از شرکت سرمایه‌گذاری ریسک‌پذیر Andreessen Horowitz و «برایان چسکی» از Airbnb هستند. بن مقاله‌ای بــی‌نظیر با عنوان «راه درست تعدیل نیرو» نوشت. در این مقاله، او توضیح می‌دهد که چگونه توانست سه دور تعدیل نیرو را در استارت‌آپی که رهبری می‌کرد، بدون آسیب زدن به فرهنگ ســـــازمــانی، اجـــــرا کـــــنـــد کـــه کار بسیار دشواری است.
وقتی همه‌گیری کرونا آغاز شد،Airbnb ۲۵درصد از کارکنان خود را تعدیل کرد. رویکرد برایان، که از یادداشت او برای اعلام این اقدام شروع شد، نمونه‌ای آموزنده از ارائه شفافیت، درک متقابل، حس کنترل و همدلی بود. او دقیقا توضیح داد که چرا مجبور به این کار هستند. به همه اجازه داد لپ‌تاپ‌های شرکت را برای پیدا کردن شغل جدید نزد خود نگه دارند. مزایای پایان کار سخاوتمندانه‌ای ارائه داد و اختیار خرید سهام آنها را فورا فعال کرد.
همچنین به کارکنان خروجی اجازه داد چند روزی در شرکت بمانند تا با همکارانشان خداحافظی و کارهای خود را نهایی کنند. حیرت‌انگیز است که بسیاری از شرکت‌های به ظاهر موفق، هنوز هم بلافاصله پس از تعدیل نیرو، دسترسی افراد به ایمیلشان را قطع می‌کنند. انگار قصد دارند شما را ناپدید کنند. این کار باعث ناتوانی در کنترل اوضاع می‌شود و به هیچ وجه منطقی نیست.
آیا شفافیت و تصویر عمومی ایجاد شده توسط وب‌سایت‌هایی مانند گلسدور و لینکدین، روش ابلاغ اخبار بد توسط شرکت‌ها را دستخوش تغییر کرده است؟
این یک فرضیه است. اما در مقابل، نیروی دیگری نیز وجود دارد: افت چشم‌گیر روزنامه‌نگاری در همین دوره. تعداد خبرنگاران کمتر شده و روزنامه‌های آمریکایی اکنون تحت مالکیت‌میلیاردرهایی قرار دارند که مانع روزنامه‌نگاری مستقل می‌شوند. بنابراین، فرضیه جایگزین این است که شرکت‌ها کمتر از گذشته تحت نظارت و کنترل قرار می‌گیرند. با وجود اینکه افراد می‌توانند در لینکدین از یک رهبر سازمان شکایت کنند، اما بیشترشان این کار را نمی‌کنند، زیرا می‌دانند پست‌هایشان قابل جست‌وجو است و می‌تواند به آینده شغلی‌شان آسیب بزند.
در دنیای امروز با ترکیبی از کار حضوری و دورکاری، تصمیمات ناخوشایند اغلب از طریق تماس‌های تصویری (مانند زوم) اعلام می‌شوند. آیا این روش، از مواجه رو در رو بهتر است یا بدتر؟
در گذشته، وقتی شرکتی اقدام به تعدیل نیرو می‌کرد، می‌دیدید که افراد یکی پس از دیگری وارد اتاق کنفرانس می‌شوند و گریان بیرون می‌آیند. شاید انجام این کار از طریق ویدئو برای کارکنان کمتر شرم‌آور باشد. این روش برای مدیران هم آسان‌تر است، چون مجبور نیستند حضوری با کارمند روبه‌رو شوند و می‌توانند یک‌طرفه مکالمه را پایان دهند. از جنبه‌ای دیگر، اگر فردی که شغلش را از دست می‌دهد، فرصت گفت‌وگویی هرچند از طریق ویدئو یا حضوری با رئیسش داشته باشد، واقعا خوش‌شانس است.
برخی شرکت‌ها صرفا یک ایمیل می‌فرستند و بدون هیچ مکالمه‌ای اعلام می‌کنند که شغل فرد حذف شده است. به عنوان مثال، در سال ۲۰۲۰، شرکت اسکوتر برقی Bird طی یک تماس تصویری دو دقیقه‌ای در زوم، ۴۰۶ کارمند خود را تعدیل کرد؛ در این تماس، یک نفر از بخش منابع انسانی که در تصویر دیده نمی‌شد، به گروه حاضر اعلام کرد که شغلشان از بین رفته است.
بـــرخــی از کـــارکـــنـــان حتی فکر می‌کردند این اعــلامیه از پـــیش ضبط شــده است. مدیرعامل این موضوع را تکذیب کرد، اما بعدها اظهار پشیمانی کرد که جلسات رو در رو با کارکنان نداشته است.
در اقتصادی با این حجم از ناپایداری، رهبران سازمان‌ها چگونه می‌توانند برای کارکنان حس پیش‌بینی‌پذیری ایجاد کنند؟
در مقاله مورد بحث، من به پژوهش «مارتین سلیگمن» در مورد آژیرهای حمله هوایی لندن در طول جنگ جهانی دوم و آزمایش‌هایی که در آن حیوانات در فواصل زمانی نامشخص شوک الکتریکی دریافت می‌کردند، اشاره کرده بودم.
این تحقیقات و موارد مشابه نشان می‌دهند که وقتی اتفاقات ناگوار به طور غیرقابل پیش‌بینی رخ می‌دهند، افراد در حالت اضطراب دائمی به سر می‌برند. بنابراین، به عنوان یک رهبر سازمان، تا جایی که می‌توانید صادقانه به افراد اطمینان خاطر بدهید. من مدیرانی را دیده‌ام که می‌گفتند: «ما طی چهار ماه آینده هیچ تعدیل نیرویی نخواهیم داشت.»
شاید این جمله چندان اطمینان‌بخش به نظر نرسد، اما به کارکنان می‌گوید که فعلا در امان هستند. در دانشگاه‌های استنفورد و‌هاروارد، به دلیل کاهش بودجه تحقیقات فدرال، تحت فشار مالی هستیم. من رویکرد رئیس جدید دانشکده تحصیلات تکمیلی کسب‌وکار استنفورد را تحسین می‌کنم که اخیرا یادداشتی فرستاد و اعلام کرد که در حال حاضر، دانشکده کسب‌وکار ما هیچ کاهش نیروی انسانی را در برنامه‌هایش ندارد. او نمی‌گوید که هرگز اتفاق نخواهد افتاد، اما در همین لحظه دشوار، هر اطلاع‌رسانی و پیش‌بینی‌پذیری را که در توانش هست، ارائه می‌دهد.
اگر به مقاله سال ۲۰۰۹ خود نگاهی بیندازید، آیا نکته‌ای هست که بخواهید تغییر دهید؟
بـــله، عـنــــوان آن مقاله. هیچ‌وقت دوست نداشتم این موضوع را تنها به دوران رکود اقتصادی محدود کنم، چــــون این مــسائل در هر نوع شرایط اقتصادی پیش می‌آید. کاهش نیروی کار زمانی عمدتا جنبه دوره‌ای داشت، اما امروزه در شرکت‌های بسیار سودآور نیز دیده می‌شود؛ مانند والمارت، گوگل، فیس‌بوک، آمازون و مایکروسافت.
علاوه بر این، شرکت‌ها پیوسته باید تصمیمات دشوار دیگری نیز بگیرند، از جمله لغو پروژه‌ها. مثلا، دستورالعمل‌های بازگشت به دفتر کار که این روزها مطرح است، هیچ ارتباطی به وضعیت اقتصادی ندارد. اشتباه بود که مقاله را درباره مدیریت «در یک اقتصاد بد» معرفی کردم. آن زمان هم همین استدلال را به HBR ارائه دادم، اما حرفم به کرسی ننشست. از آن تجربه درس گرفتم و حالا برای تایید عناوین مقالات جدی‌تر مبارزه می‌کنم.
درباره تعدیل نیرو زیاد صحبت کردیم. چارچوب شما چگونه برای سایر تصمیمات دشوار سازمانی کاربرد دارد؟
به نظر من، این چارچوب برای کمک به رهبران سازمان‌ها در اجرای هر تصمیمی که ممکن است امنیت شغلی، اعتبار یا میزان دستمزد کارکنان را به خطر بیندازد، بسیار مفید است. همین هفته گذشته، با رئیس یک گروه جدید راه‌حـــل‌های هوش مصنوعی صـــــحبـــت می‌کردم که حوزه کاری‌شان با یکی از گروه‌های قدیمی‌تر شرکتش همپوشانی داشت. او گفت که مدیرعاملش شنیده بود رهبر گروه قدیمی، تیم جدید را رقیب می‌بیند و نگران است که تیم قدیمی‌تر (شامل خودش) اهمیت کمتری پیدا کند، کارهای جذاب‌تری به دست نیاورد و حتی ممکن است منحل شود.
مدیرعامل با آن فرد مضطرب ملاقات کرد و تاکید کرد که چقدر برای او و کار تیمش ارزش قائل است و آنها را تحسین می‌کند. او به این رهبر سازمانی اطلاع داد که هنوز وظایف دقیق تیم جدید مشخص نیست، چون در حال تدوین است. در عین حال، مدیرعامل به او اطمینان داد که حداقل تا دو ماه آینده (و شاید هم اصلا) هیچ یک از پروژه‌های تیم قدیمی را از آنها نخواهد گرفت.
همچنین قول داد که حتی اگر تیم قدیمی در نهایت منحل یا با تیم جدید ادغام شود، هیچ یک از اعضای تیم تنزل رتبه، تعدیل نیرو یا کاهش حقوق نخواهند داشت. در این گفت‌وگو، مدیرعامل با این فرد نگران با همدلی رفتار کرد و به او و تیمش پیش‌بینی‌پذیری زیادی ارائه داد. این تضمین ثبات شغلی، حس کنترل عینی و ذهنی بر کار و زندگی را به اعضای تیم بخشید. این نمونه‌ای عالی از نحوه برقراری ارتباط در دوران عدم قطعیت است.
منبع: HBR
