تاب‌آوری به‌مثابه یک قابلیت استراتژیک
چگونه تهدیدهای شرایط عدم قطعیت به فرصت‌های بالندگی تبدیل می‌شوند
تاب‌آوری به مجموعه‌ای از قابلیت‌ها گفته می‌شود که به یک بنگاه یا جامعه اقتصادی، امکان ترمیم، بازآفرینی و برگشت به شرایط پیش از بحران را می‌دهد. به همراه باقابلیت‌های تاب‌آوری سازمان باید بتواند معیارهای استحکام سازمانی را نیز در خود بهبود بخشد، قابلیت‌ها و تمهیداتی که آن را در مقابل دگرگونی‌ها پایدار و مستحکم می‌سازد و به عبارت ساده‌تر، تمهیداتی که موجب می‌شود سازمان تحمل بیشتری نسبت به تغییرات و عدم قطعیت‌ها داشته باشند و دگرگونی‌ها نتوانند بر آن اثر مخرب بگذارند. استحکام سطح آسیب را کمتر و تاب‌آوری امکان ترمیم آن را فراهم می‌کند. برخورداری هم‌زمان از قابلیت‌های استحکام و تاب‌آوری سازمانی، ویژگی ممتاز دیگری را خلق می‌کند که در اصطلاح به آن «پادشکنندگی» گفته می‌شود. برخورداری بنگاه‌های اقتصادی یا جامعه از این قابلیت نادر موجب می‌شود که بحران‌ها، عدم قطعیت‌ها و دگرگونی‌ها نه‌تنها نتوانند اثر مخرب بر سازمان بگذارند بلکه اتفاق افتادنشان موجب افزایش کارایی و اثربخشی سازمان بشود. گویی بحران‌ها و عدم قطعیت‌ها برای سازمان‌های پادشکننده دربردارنده فرصت‌های رشد و بالندگی است.
اکنون با توجه به افزایش شاخص‌های عدم قطعیت و بروز بحران در اقتصادهای مختلف، توجه به این چند مفهوم در ادبیات مدیریت استراتژیک بسیار بیشتر شده است و رهبران سازمانی با درایت می‌کوشند تا بتوانند با شناخت کافی از عوامل موثر بر این قابلیت‌ها، آن‌ها را در سازمانشان فراهم سازند.
وجود منابع رزرو در شرایط بحران موجب افزایش استحکام سازمانی می‌شود
اگرچه در دنیای بدون عدم قطعیت و پایدار، خواب سرمایه و کالا و دیگر دارایی‌ها، کارایی اقتصادی بنگاه را کاهش می‌دهد و ضعف قوی در مدل مالی آن به شمار می‌رود اما در دوران عدم قطعیت سدی در برابر سیل بحران و ایجاد استحکام سازمانی خواهد بود؛ بنابراین سازمان‌ها در شیوه‌های جدید طرح‌ریزی چرخه عملیات، به وجود منابع رزرو برای به‌کارگیری در دوره بحران بسیار توجه می‌کنند این منابع رزرو شامل مواد اولیه، کالای جایگزین، نیروی انسانی رزرو، تامین کنندگان و شبکه توزیع جایگزین و جریان‌های درآمدی متعدد خواهد بود.
پرهیز از وابستگی به مسیر و برخورداری از فرصت انتخاب، تاب‌آوری سازمانی را بهبود می‌بخشد
وابستگی به مسیر و برخورداری از فرصت انتخاب دو مفهوم متضاد هستند. اولی به معنای آن است که یک سازمان مجبور باشد راهی که درگذشته انتخاب کرده را در شرایط بحران نیز ادامه دهد زیرا تغییر آن برایش هزینه‌های خروج زیادی دارد که نمی‌تواند آن را بپردازد؛ اما برخورداری از فرصت انتخاب به یعنی شرایطی که شرکت تمهیداتی بیندیشد که هزینه‌های خروج مهم مانند تغییر محصول، تغییر بازار یا حتی استراتژی و مدل کسب‌وکار برایش چندان زیاد نباشد و بتواند با چابکی و انعطاف‌پذیری، متناسب با شرایط دگرگونی مسیر دیگری را برای پیمودن انتخاب کند. طبیعی است حالت اول اگرچه ممکن است در شرایط ثبات، بهره‌ور باشد اما در شرایط پیش‌بینی‌نشده دگرگونی، شکنندگی زیادی را برای سازمان ایجاد می‌کند اما دومی موجب می‌شود سازمان بتواند خود را به‌سرعت با شرایط جدید تطبیق بدهد و از تاب‌آوری در مقابل بحران برخورداری گردد. به‌کارگیری معیارهای چابکی در سیستم سازی و ایجاد تنوع در محصول و بازار و جریان‌های درآمدی می‌تواند شاخص‌های تاب‌آوری را بهبود بخشد.
تمرکز بر چرخه عملیات سریع و کارا
حاشیه سود و چرخه عملیات دو نسبت مهم در تحلیل کارایی مالی یک بنگاه اقتصادی هستند. اولی نشان‌دهنده آن است که سازمان چقدر توانسته با ایجاد تمایز در محصول و قدرت برند و قیمت‌گذاری مناسب، منفعت بیشتری را در اثر تولید هر واحد محصول ایجاد کند و دومی معین می‌کند که فرایندهای زنجیره عملیات سازمان از تامین تا تولید و فروش و وصول مطالبات چقدر سریع بوده‌اند و شرکت با چه سرعت و کارایی توانسته است جریان نقدی را در افزایش مقیاس تولید به کار گیرد. طبیعتا درباره شرکت‌های ممتاز در شرایط ثابت هر دو شاخص تعیین‌کننده هستند اما با بررسی ویژگی‌های دوران عدم قطعیت و بحران متوجه می‌شویم آن دسته از سازمان‌ها که وضعیت ممتازتری در نسبت چرخه عملیات داشته‌اند توانسته‌اند استحکام و تاب‌آوری بیشتری را در مواجهه با بحران تجربه کنند.
تمرکز بر کاهش ریسک‌های زنجیره تامین
تحقیقات اقتصادی و تحلیل‌های استراتژیک بنگاه‌ها نشان می‌دهد، مهم‌ترین و اثرگذارترین ریسک‌هایی که شرکت‌ها در دوران بحران با آن مواجه می‌شوند در حوزه زنجیره تامین است. به‌عبارت‌دیگر بنگاه‌ها بیش از ریسک‌های داخلی، با اختلالات ناشی از بنگاه‌های دیگری که بر روی زنجیره تامین شان قرارگرفته‌اند، مواجه می‌شوند. تامین مواد اولیه‌شان با اختلال مواجه می‌شود یا نمی‌توانند کالاهای استراتژیک لازم برای عملیات تولید را فراهم کنند، کانال‌ها و لجستیک توزیع برایشان مختل می‌شود و ریسک‌های دیگری از این نوع که ناشی از شرایط داخلی خودشان نیست اما فعالیتشان را مختل می‌کند. طبیعتا امکان اثرگذاری هر بنگاه بر بحران‌های داخلی خود بیشتر است، پس آن سازمانی می‌تواند در مصاف با بحران موفق‌تر عمل کند که بتواند از صدمه ریسک‌های محیطی خصوصا اختلالات زنجیره تامین و توزیع بر سازمان خود جلوگیری کند. پس مدیران باید در تحلیل و تدوین برنامه استراتژیک دوره عدم قطعیت و بحران، بر شناسایی، تحلیل و پیش‌بینی اقدامات مواجهه‌ای در برابر ریسک‌های زنجیره تامین تمرکز کنند.
متنوع سازی و افزایش تامین کنندگان، حضور هم‌زمان در چندین زنجیره تامین، برخورداری از منابع رزرو و اقداماتی ازاین‌دست می‌تواند موثر واقع شود.
تحلیل سناریو به‌جای تحلیل وضعیت باثبات
الگوهای مدیریت استراتژیک سنتی، یعنی روش‌هایی که اغلب سازمان‌ها برای راهبرد گذاری‌شان استفاده می‌کنند، متناسب با وضعیت باثبات است. در روش‌های سنتی ضعف‌ها، قوت‌ها، فرصت‌ها و تهدیدهای فعلی، به آینده تعمیم داده می‌شود و فرض بر آن است که گویی آینده قابل پیش‌بینی و تصور است پس می‌توان برای بلندمدت سازمان با دقت کافی و به شیوه ثابت هدف‌گذاری کرد. ای‌کاش این‌گونه بود اما واقعیت‌های جاری به ما نشان می‌دهد که آینده حتی نزدیک، معمولا کمتر شباهتی به وضعیت اکنون ما ندارد و میزان شناخت و قدرت پیش‌بینی ما از آینده بسیار ناچیزتر از آن چیزی است که می‌پنداریم. پس بسیار به‌جا است اگر تفکر استراتژیک خود را از تمرکز بر شناخت و تعمیمم اکنون به آینده و سعی بر پیش‌بینی و پیش‌گویی، به سمت روش‌هایی مانند تحلیل ریسک و سناریو و از آن مهم‌تر ایجاد قابلیت‌های استحکام و پادشکنندگی سوق دهیم
مدیریت دانش بحران
دوران عدم قطعیت و بحران اگرچه دشوار است اما فرصت بکری برای یادگیری سازمانی است. آنچه یک فرد یا سازمان در دوران سخت و پر از عدم قطعیت و ناشناخته‌ها یاد می‌گیرد، بسیار بیشتر و غنی‌تر از درس آموخته‌های روزمره دوران ثبات است. پس به‌کارگیری رویکردهای مدیریت دانش سازمانی در دوران بحران، گنجینه عظیمی از اطلاعات، دانش و خرد را در برابر سازمان و ذی‌نفعانش می‌گشاید. این روزها مدیران با درایت بیش از هر زمان دیگر باید بکوشند تا روش‌های استخراج، تحلیل و به اشتراک‌گذاری درس آموخته‌ها و دانش سازمانی حاصل از مواجهه با عدم قطعیت‌ها را در سازمان خود نهادینه سازند.
ادامه دارد
* مشاور مدیریت استراتژیک
