راز موفقیت ۹درصد شرکتهای برتر در دوره‌‌‌های ناپایدار
مدیران جسور بهتر عمل می‌کنند
اینکه در شرایط نامعلوم خشکتان بزند و از حرکت باز بمانید، یک غریزه طبیعی است، اما داده‌‌‌ها نشان می‌دهند شرکت‌هایی در چنین دورهای بهترین عملکرد را دارند که احتیاط را با اقدامات جسورانه تلفیق می‌کنند.
رانجی گولاتی، استاد مدرسه کسب و کار هاروارد، می‌‌‌گوید: «بیشتر ما معمولا زیادی محتاط هستیم تا زیادی بی‌‌‌پروا. این در حالی است که رهبران سازمانی شجاع می‌‌‌دانند چگونه ابتکار عملشان را پس بگیرند و بجنگند.»
گولاتی بخش عمده عمر حرفه‌‌‌ای‌‌‌اش را صرف مطالعه برنده‌‌‌ها و بازنده‌‌‌ها در شرایط بی‌‌‌ثبات کرده و دریافته که موفقیت در چنین شرایطی نیازی به شجاعت ذاتی یا ژنتیک ندارد. همه ما می‌توانیم توانایی تصمیم‌گیری قاطعانه در شرایط دشوار را در خود پرورش دهیم.
او می‌‌‌گوید: «به شخصیت شیر داستان جادوگر شهر اوز فکر کنید. مساله این نیست که نترسید، بلکه مهم این است که با وجود ترس دست به چه عملی می‌‌‌زنید.»
در مقاله‌‌‌ای که در سال ۲۰۱۰ در نشریه HBR منتشر شد، گولاتی و همکارانش مسیریابی ۴۷۰۰ شرکت سهامی عام را در مواجهه با بحران‌های اقتصادی و نحوه عبور از آن بررسی کردند. طبق یافته‌‌‌های آنها تنها ۹درصد از این شرکت‌ها شکوفا شدند.
این ۹درصد با تلفیق حمله و دفاع در استراتژی خود به شدت از رقبا پیشی گرفتند: از یکسو با ریسک‌‌‌های حساب‌‌‌شده روی فرصت‌‌‌های جدید سرمایه‌گذاری کردند (بازی تهاجمی) و از سوی دیگر هزینه‌‌‌ها را کاهش دادند (بازی دفاعی). در مقابل، تقریبا ۱۸درصد از این شرکت‌ها (۲ برابر دسته اول) نتوانستند هیچ‌‌‌یک از این دو استراتژی را به درستی اعمال کنند و در نهایت ورشکسته شدند.
با این پیش‌‌‌فرض‌‌‌ها و اطلاعات، چگونه می‌توان در سال ۲۰۲۵ گرفتار تله انجماد نشد؟ گولاتی در مقاله جدید خود، درباره تبدیل شدن به یک رهبر سازمانی جسور، این توصیه‌‌‌ها را دارد:
رویکرد «معناسازی» را در پیش بگیرید. یعنی تعمدا دست به اقداماتی بزنید که به درک بهتری از آنچه در صنعتتان می‌‌‌گذرد، برسید. مثل دریانوردان باستان بیندیشید که از نقطه‌‌‌ای به نقطه‌‌‌ای دیگر می‌‌‌رفتند.
گام‌‌‌های کوچک بردارید و در هر مرحله، امکان انتخاب‌‌‌های بیشتری را برای خود فراهم کنید. به این باور برسید که لازم نیست از همان ابتدا تا آخرین گام را بدانید. مسیر مورد نیازتان در حین حرکت، نمایان خواهد شد.
شبکه حمایتی شکل دهید. تنهایی شجاع بودن سخت است. از همکاران و متحدانی کمک بگیرید که بتوانید برای مشورت، نقد سازنده و حمایت عاطفی رویشان حساب کنید. گولاتی مورد «آنه مولکاهی» را مثال می‌‌‌زند که در سال ۲۰۰۱ از واحد منابع انسانی شرکت زیراکس بیرون آمد تا ریاست این شرکت را برعهده بگیرد.
او صادقانه به کاستی‌‌‌های تجربی خود اعتراف کرد و تیم قدرتمندی تشکیل داد که با تامین منابع و حمایت عاطفی برای عبور از دوره‌‌‌های سخت همراه و یاورش بودند.
اعتماد به نفستان را پرورش دهید. اعتماد به نفس می‌تواند از تسلط کامل بر کارهای روزمره نشات بگیرد و شما را برای مواجهه با چالش‌‌‌های پیچیده آماده می‌کند. آنقدر بهترین روش‌‌‌ها را تکرار و تمرین کنید تا تبدیل به جزئی از وجودتان شوند و در ذهن ناخودآگاهتان حک شوند. به این ترتیب، حتی در شرایط مبهم هم می‌توانید عملکرد سطح بالایی داشته باشید.
گولاتی برای توضیح این مورد، «سالی» خلبان معروف را مثال می‌‌‌زند که پس از برخورد هواپیمایش با یک دسته پرنده و از کار افتادن هر دو موتور، توانست آن را با موفقیت روی رودخانه هادسون بنشاند.
او آموزش خاصی برای چنین موقعیتی ندیده بود، اما شایستگی و اعتماد به نفسش باعث شد بتواند بحران را به درستی مدیریت کند.
روایت مثبتی بسازید. داستان‌‌‌هایی که برای خودمان تعریف می‌‌‌کنیم، می‌توانند موتور حرکتمان باشند. اهداف کسب و کار را نه به‌‌‌عنوان چالش، بلکه در قالب ماموریتی مثبت و قابل تحقق بازتعریف کنید. برای طی این مسیر به افراد پرشور و باانگیزه احتیاج دارید، پس راهی پیدا کنید تا به آنها شور و نشاط و انگیزه بدهید.
آرامش خود را حفظ کنید. ریسک‌‌‌های پیش رویتان را بپذیرید، اما واکنشتان را در مقابلشان تعدیل کنید. خودمراقبتی‌‌‌های ساده را فراموش نکنید. به عاداتی که شما را متمرکز می‌کنند پایبند بمانید و سطح انرژی خود را مدیریت کنید.
شاید جمله معروف نلسون ماندلا را شنیده باشید که به درستی گفت: «شجاعت، فقدان ترس نیست، غلبه بر آن است.»
وقتی وفاداری تبدیل به نقطه‌‌‌ضعف می‌شود
وقتی افرادی که پایه‌‌‌‌‌‌گذار موفقیت شرکت بوده‌‌‌اند، دیگر نمی‌توانند پا به پای آن پیش بروند، چه اتفاقی می‌‌‌افتد؟ این یکی از پرتکرارترین سوالاتی‌‌‌ست که می‌‌‌شنویم. کسی که برای مدیریت واحد بازاریابی شرکتی با درآمد سالانه ۱۰ میلیون دلار فوق‌‌‌العاده بوده، ممکن است در مقیاس ۱۰۰ میلیون دلاری به مشکل بربخورد. ممکن است مدیر مالی قدیمی معتمد و وفادار شما فاقد دید استراتژیک لازم برای فضای پیچیده‌‌‌تر یک شرکت سهامی عام باشد. در محیط‌‌‌هایی که سرعت رشد بسیار بالاست، مدیران نمی‌توانند ثابت بمانند.
با این حال، بسیاری از بنیان‌گذاران به خاطر وفاداری، قدردانی یا حتی ترس از ارسال پیام اشتباه، از تغییر اجتناب می‌کنند. این هم گونه‌‌‌ای از خشک شدن در مقابل ترس است. این کشمکش و بلاتکلیفی واقعی است، اما هزینه چشم‌‌‌پوشی از آن هم به همان اندازه واقعی است.
پژوهشی جهانی که موسسه مک‌‌‌کینزی در سال ۲۰۲۳ انجام داد، نشان می‌دهد که «در بسیاری از سازمان‌ها، بین ۲۰ تا ۳۰درصد از نقش‌‌‌های حیاتی توسط افراد مناسب اشغال نشده‌‌‌اند.» همه‌‌‌چیز وقتی دردناک‌‌‌تر می‌شود که بدانید عملکرد افراد برجسته تا ۸۰۰درصد بیش از همتایان‌‌‌شان است و این به معنای حجم عظیمی از فرصت‌‌‌هایی است که حرام می‌شود.
تضعیف پرورش استعداد، افت روحیه و عملکرد نیروهای کارآمد، عقب‌‌‌ماندگی استراتژیک و از دست دادن سهم بازار تنها قسمتی از هزینه‌‌‌های این بی‌‌‌عملی است. تحلیلی دیگر نشان می‌دهد که اگر برای توسعه مدیریتی و جانشینی فعالانه برنامه‌‌‌ریزی شود، ارزش‌‌‌گذاری شرکت‌ها می‌تواند ۲۰ تا ۲۵درصد بالاتر برود.
برای کمک به مدیران عاملی که اهمیت اقدام درست در چنین شرایطی را درک می‌کنند و به دنبال شفافیت در برنامه‌‌‌ریزی جانشینی هستند، یک تمرین سه مرحله‌‌‌ای ساده اما حیاتی وجود دارد. تنها نکته حائز اهمیت این است که ترتیب این مراحل حفظ شوند و هر مرحله را در نوبت خود بررسی کنید.
۱- تعریف موفقیت در بازه ۵ تا ۱۰ سال آینده
گام اول، روشن کردن موفقیت آینده بر مبنای چشم‌‌‌انداز محوری شرکت است که چیزی فراتر از اهداف مالی است. موفقیت واقعی باید با مسیر بلندمدت و ماموریت اصلی کسب و کار هماهنگ باشد. می‌‌‌خواهید هدایت بازار را در دست بگیرید؟ یک محصولی انقلابی بسازید؟ در یک صنعت خاص پیشرو باشید؟ این چشم‌‌‌انداز باید قطب‌‌‌نمای تصمیم‌گیری‌‌‌های شما در تمامی سطوح باشد.
۲- طراحی شرح شغلی برای تیم رویایی ایده‌‌‌آل
در این مرحله بدون در نظر گرفتن افراد فعلی، تیم ایده‌‌‌آل خود را طراحی کنید. به مهارت‌‌‌ها، شتاب حرکت، شهود حرفه‌‌‌ای، شبکه‌‌‌ها و منش‌‌‌های فردی فکر کنید که برای تحقق چشم‌‌‌انداز نیاز دارید. در این مرحله کاری با اسامی نداشته باشید. فقط روی جزئیات مهارت‌‌‌ها و خروجی‌‌‌های قابل اندازه‌‌‌گیری تمرکز کنید.
۳- ارزیابی تیم فعلی برای هرکدام از این نقش‌‌‌های آینده
حالا وضعیت تیم فعلی را با تیم ایده‌‌‌آل آینده مقایسه کنید. چه کسانی در جایگاه مناسب قرار دارند؟ چه کسانی نیاز به هدایت و آموزش دارند تا به سطح مطلوب برسند و چه کسانی قطعا جا می‌‌‌مانند؟
این تحلیل باید صادقانه، بدون تعارف و مبتنی بر شواهد عملکردی انجام شود. نقاط کور احساسی یا وفاداری‌‌‌های شخصی نباید ارزیابی را تضعیف کنند.
مدیرانی که این سه مرحله را به درستی طی کنند، فرآیند گذار را با دقت و شفافیت طراحی می‌کنند و در عین اذعان به تلاش‌‌‌های صادقانه نیروها و تاثیرات مثبتشان و قدردانی از آنها، مصلحت فرد و شرکت را در اولویت قرار می‌دهند.
توجه داشته باشید که بخشی از بهترین نتایج این رویکرد، از بازتعریف نقش‌‌‌ها حاصل شده است نه حذف افراد و مدیران.
این گزینه‌‌‌ها را حتما در نظر بگیرید: «کوچک‌‌‌سازی دایره مسوولیت‌‌‌ها برای تمرکز بر نقاط قوت، انتقال به سمت مشاور یا انتقال استراتژیک به حوزه‌‌‌هایی که با نقاط قوتشان سازگارتر است.»
به عنوان نمونه شرکت ادوبی سازوکار رسمی و منظمی را پیاده کرده که طی آن، نقش‌‌‌ها و مسوولیت‌‌‌های رهبران ارشد سازمان مرتب بازبینی می‌‌‌شوند.
این بازبینی دورهای که «تور خدمت» نام دارد باعث می‌شود قبل از آنکه ضعف عملکردی رخ بدهد، تغییر به‌‌‌روزرسانی نقش اتفاق بیفتد. چنین رویکردی از ابتلا به بی‌‌‌انگیزگی و مقاومت پنهان در برابر تغییر پیشگیری می‌کند، بینش عمیق‌‌‌تری از کل سازمان به مدیران می‌دهد و مانع از تصمیم‌گیری‌‌‌های جزیره‌‌‌ای و ناهماهنگ می‌شود.
مدیریت دلیرانه انواع مختلفی دارد و در شرایط کاملا متفاوتی خود را نشان می‌دهد. موفقیت بلندمدت در گرو رهبری سازمانی شجاعانه، تحلیل صریح وضعیت موجود و آمادگی برای بازطراحی مستمر تیم‌‌‌هاست.
منبع: HBR
