تاب‌‌‌آوری یا پادشکنندگی؟
شوربختانه، ابهام و عدم‌قطعیت بیش از پیش پیرامون ما را فراگرفته است. یکی از سناریوهای پیش‌‌‌رو، اگر نمایان شدن تاثیر انباشته سال‌ها ضعف مدیریت و ناترازی باشد (بدون در نظر گرفتن جنگ)، با اثر نامطلوبی در سطح بنگاه‌‌‌های اقتصادی و به‌‌‌دنبال آن معیشت شهروندان روبه‌‌‌رو خواهیم شد.
نحوه مواجهه با این سناریو از نگاه تاب‌‌‌آورانه: ابتدا درک این واقعیت که این بحران به‌‌‌سان رخدادهای پیشین تنها دوره‌‌‌ای و زودگذر نخواهد بود و اثر آن در اقتصاد به‌‌‌صورت چشمگیری نمایان خواهد شد. در این شرایط کسب‌وکارها باید در بهینه ساختن مصرف منابع در نیل به اهداف واقع‌‌‌گرایانه و ضروری کوششِ هوشمندانه به خرج دهند. آسیب و حذف هر ذی‌نفع از چرخه تجاری اثری بر دیگر بازیگران و در نتیجه محیط اقتصادی خواهد گذاشت.
در این شرایط باید به چابکی سازمان بپردازیم تا تلاش برای هدف‌‌‌گذاری‌‌‌های آرمان‌‌‌گرایانه و تغییرات بنیادین. سناریوهای مختلف را با شدت‌‌‌های متفاوت در نظر بگیرید، مانند: کند شدن اینترنت، آسیب زیرساخت‌‌‌ها، ریزش مشتریان، عدم‌ارتباط با زنجیره تامین، از دست دادن کارکنان کلیدی. اگر تنها به ۴۰درصد از منابع فعلی دسترسی داشته باشیم، آنگاه برنامه‌‌‌های ما چه تغییری خواهند کرد؟
در گام بعدی با شناسایی گلوگاه‌‌‌های پُرریسک سازمان و ستُرگ ساختن نقاط قابل بهبود، همراه با برنامه اقدامات مربوط و زمان‌بندی دقیق آن، از هدررفت منابع جلوگیری شود. برای نمونه: استراتژی کیفیت درآمد و سود به جای رشد مقداری با کیفیت پایین طی فصل آتی، تغییر استراتژی سرمایه‌گذاری از بلندمدت به میان و کوتاهمدت، کاهش چرخه وصول مطالبات با هدف کاهش ۲۰ تا ۳۰درصدی ظرف سه ماه، بهبود ارتباط با ذی‌نفعان، بهینه کردن موجودی و گردش کالا، اجتناب از افزایش اندازه شرکت با رشد تعدادی کارکنان و تمرکز بر کیفیت نیروی کار و افزایش امنیت شغلی آنها. موارد بر پایه نوع صنعت، اندازه و پیچیدگی شرکت‌ها متعدد هستند.
در قسمت بعدی از نگاه پادشکنندگی به این موضوع خواهیم پرداخت.
پادشکنندگی (Antifragility): یک ویژگی در سیستم‌هاست که در مواجهه با آشفتگی، نوسان، بی‌‌‌نظمی، استرس، خطا، حمله یا حتی زمان و گذر عمر، نهتنها آسیب نمی‌‌‌بینند یا پایدار می‌‌‌مانند، بلکه بهتر می‌‌‌شوند، رشد می‌کنند و سود می‌‌‌برند.
نسیم نیکلاس طالب برای اولین بار این مفهوم را در کتاب پادشکنندگی (Antifragile: Things That Gain from Disorder) ابداع میکند (هرچند که در کتاب «قوی سیاه» با عنوان کردن اینکه «مقاوم بودن کافی نیست؛ باید به‌‌‌دنبال راه‌‌‌هایی باشیم که از تصادف و بی‌‌‌نظمی بهره ببریم، نه فقط زنده بمانیم» بذرهای اولیه این ایده را می‌‌‌کارد). او با این ایده به مقابله با تاب‌‌‌آوری می‌رود و باور دارد پادشکنندگی فراتر از تاب‌‌‌آوری است؛ تاب‌‌‌آور در برابر شوک‌‌‌ها دوام می‌‌‌آورد و همان می‌‌‌ماند، اما پادشکننده بهتر می‌شود.
حال با فرض سناریوی مطرح‌شده در قسمت اول؛ در این دیدگاه، سازمان باید به دنبال شناسایی و تقویت قابلیت‌‌‌هایی باشد که نهتنها در برابر عدم‌قطعیت و شوک‌‌‌های محیطی تاب‌‌‌آوری دارد، بلکه از این شرایط با ایجاد مزیت رقابتی بهره‌‌‌مند شده و بهبود می‌‌‌یابد. مانند توسعه استراتژی درآمدزایی مبتنی بر انعطاف‌‌‌پذیری و قابلیت پاسخ سریع به تغییرات بازار، سرمایه‌گذاری چابک و فرصت‌‌‌محور برای جذب دارایی‌‌‌ها و سهم بازار رقبای ضعیف‌‌‌شده در دوران بحران، استفاده از نوسانات قیمت مواد اولیه برای تنظیم بهینه خرید و انبارداری، توسعه نیروی کار با مهارت‌‌‌های چندگانه و فرهنگ نوآوری مستمر و بهره‌‌‌گیری از داده‌‌‌های لحظه‌‌‌ای برای تصمیم درمورد تغییر استراتژی. با این رویکرد، سازمان نهتنها تاب‌‌‌آور می‌شود، بلکه از نوسانات و چالش‌‌‌ها به‌عنوان محرک رشد و پیشرفت بهره می‌‌‌برد و به‌‌‌طور مستمر خود را تقویت میکند.
به این نکته باید توجه داشت که سیستم پادشکننده نیز اگر با فشار بیش‌‌‌ازحد مواجه شود نابود می‌شود.
در قسمت بعدی و آخر با استفاده از دیدگاه پایداری به نتیجه‌‌‌گیری در این خصوص می‌‌‌پردازیم.
پایداری(Sustainability): برآوردن نیازهای امروز بدون آسیب به توان نسل‌‌‌های آینده، با تعادل منافع اقتصادی، اجتماعی و زیست‌‌‌محیطی است. این مفهوم فراتر از بقا یا بازیابی پس از بحران است و به مدیریت هوشمندانه منابع و تضمین بقای بلندمدت سازمان‌ها در هماهنگی با محیط و ذی‌نفعان می‌‌‌پردازد. در این چارچوب، تاب‌‌‌آوری و پادشکنندگی هر دو نقش حیاتی و مکملی دارند، اما بهتنهایی پاسخگوی تمامی چالش‌‌‌های پایداری نیستند. تاب‌‌‌آوری نیازمند پیش‌بینی و آماده‌‌‌سازی برای فشارهای مشخص است، درحالیکه پادشکنندگی بدون نیاز به پیش‌بینی، از فشارها برای قوی‌‌‌تر شدن بهره می‌‌‌برد. با‌این‌حال، فشار زیاد می‌تواند هر دو سیستم را آسیب‌‌‌پذیر کند. «البته پادشکنندگی مفهومی پیچیده‌‌‌تر از تاب‌‌‌آوری است و مستلزم سطح بالاتری از تخصص و مهارت‌‌‌های مدیریتی است، زیرا پادشکنندگی رویکردی کنشگرانه در مواجهه با بحران‌ها دارد، درحالیکه تاب‌‌‌آوری ماهیتی واکنشی و ترمیمی دارد.»
پایداری مستلزم توجه مستمر به بهبود تدریجی، پیشگیری از آسیب‌‌‌ها و مدیریت کارآمد ریسک‌‌‌ها در سطح خرد و کلان است. سازمان‌ها باید ضمن حفظ توان بازگشت سریع به وضعیت پایدار (تاب‌‌‌آوری)، قابلیت رشد و بهره‌‌‌برداری از فرصت‌‌‌ها در شرایط نااطمینانی (پادشکنندگی) را نیز تقویت کنند. علاوه بر این، پایداری بر حفظ تعادل میان نیازهای امروز و حفظ منابع برای آینده تاکید دارد، از این رو، تصمیم‌گیری‌‌‌ها باید فراتر از اهداف کوتاهمدت باشند و منافع بلندمدت و جامع همه ذی‌نفعان را مدنظر قرار دهند. در نتیجه، مدیریت موفق در عصر آشوب نیازمند نگرشی جامع است که در چهارچوب پایداری، تاب‌‌‌آوری و پادشکنندگی را به شکلی هماهنگ در بر گیرد.
درنهایت، گذر از این شرایط با تکیه بر تاب‌‌‌آوری یا پادشکنندگی بهتنهایی طاقت‌فرسا خواهد بود؛ اما هنگامی که معنایی در دل این دشواری برای خویش بسازیم و آن را به رنج (که برخلاف زجر، سازنده و هدفمند است) تبدیل کنیم، پایداری خواهیم یافت. همان‌طور که فرانکل با نقل‌‌‌قولی از نیچه می‌‌‌گوید: «کسی که چرایی برای زندگی‌‌‌کردن دارد، از عهده چگونگی آن برخواهد آمد» .
با وجود دشواری‌‌‌ها، با مهر درکنار یکدیگر باشیم، چراکه همین پیوند انسانی است که ایران را پایدار نگه داشته است.
* متخصص مدیریت ریسک و استراتژی
