تاثیر فناوری‌های نوین بر ساختار استراتژیک شرکت‌ها
پیمایش‌های متعدد نشان می‌دهد که ریسک‌های مثبت و منفی ناشی از فناوری‌های جدید، لزوم سازمان‌دهی مجدد در شرکت‌ها را اجتناب‌پذیر کرده است. به‌گونه‌ای که تحقیقات گروه مشاوران بوستون نشان می‌دهد بیش از هشتادوپنج درصد سازمان‌های نوآور امروزی در جهان در پنج سال گذشته حداقل یک‌بار تغییرات ساختاری رادیکال و متحول کننده را پشت سر گذاشته‌اند.
اما درباره کشور ما و به‌ویژه صنایع استان اصفهان باوجودآنکه شاخص‌های دگرگونی محیطی و سطح عدم قطعیت بیش از متوسط جهانی‌اش برآورد می‌شود ولی عقب‌ماندگی زیادی در بازنگری استراتژیک و بازآفرینی ساختاری شرکت‌ها را شاهد هستیم. گوئی نوسازی ساختار متناسب با دگرگونی‌های محیطی و فناوری جدید و ایجاد انطباق و انعطاف‌پذیری سازمانی با محیط هنوز نتوانسته است در فرهنگ مدیریتی کشور و البته استان ما جاری شود و این می‌تواند خسارت‌های جدی در کارایی و رقابت‌پذیری جهانی بنگاه‌های اقتصادی کشور را به همراه داشته باشد. در ادامه به چند ضرورت برای تحول ساختاری استراتژیک برای همگامی با فناوری‌های جدید اشاره می‌کنیم:
حرکت به سمت سازمان‌دهی غیرمتمرکز:
غیرمتمرکز، گونه‌ای از سازمان‌دهی است که از سطوح بالای سازمان شروع می‌شود و با رویکردی سلسله مراتبی به لایه‌های پائین تر تعمیم می‌یابد.
در این شیوه از سازمان‌دهی، شرکت به گروه‌های کوچک خودگردان هم پیوندی تقسیم می‌شود که هر یک ماهیت مستقلی از مدل کسب‌وکار را تجربه می‌کنند، استراتژی‌های متفاوتی را به کاربندند و از نظام‌های مدیریتی متفاوتی متناسب ویژگی‌های ارزش‌آفرینی واحد خود بهره می‌گیرند. سازمان مادر که متشکل از گروه مدیران کسب‌وکارهای زیرمجموعه است، وظیفه تبیین دقیق حیطه ارزش‌آفرینی مورد انتظار از هر یک از واحدها، طرح‌ریزی و نگهداشت تعاملات ارزش‌آفرین بین آن‌ها و فراهم آوری مزیت‌های مورداستفاده مشترک را بر عهده خواهد داشت. در این حالت نظام‌های مدیریتی کلان همچون مدیریت راهبردی و دانش در راس هرم سازمانی نقش فرایندهای اصلی را اصلی را ایفا می‌کند و فرایندهای عملیاتی در بطن گروه‌های خودگردان توسعه می‌یابد. این گروه‌ها آن‌قدر کوچک هستند که تغییر یا حتی انحلال آن‌ها، دشواری چندانی را برای سازمان ایجاد نمی‌کنند و به‌اندازه‌ای چابک‌اند که می‌توانند متناسب با هر یک از فرصت‌های جدید فناورانه شکل گیرند. آن‌ها می‌توانند ارزش‌آفرینی خود را در قالب ارائه محصولات و خدمات فناورانه جدید به مشتریان بیرونی ارائه دهند یا خدماتی را برای سایر واحدهای خودگردان گروه فراهم آورند.
طرح‌ریزی چابک فرایندها
همواره حفظ تعادل میان ایجاد قابلیت انعطاف‌پذیری و افزایش کارایی فرایندها با استانداردسازی دقیق آن‌ها از مهم‌ترین چالش‌های مدیران در طرح‌ریزی بهره‌وری سازمانی بوده است. طبیعتا هرچه فرایندهای جاری سازمان‌ها مشخص، استاندارد و با ذکر جزئیات از پیش آزموده شده طرح‌ریزی شود، ضایعات و دوباره‌کاری آن کمتر می‌شود اما هم‌زمان انعطاف‌پذیری‌شان نسبت به دگرگونی‌های اثرگذار محیطی و مخصوصا تکنولوژیک کاهش می‌یابد در این حالت نقش یک طراح حرفه‌ای فرایندهای کسب‌وکار در آن است که این تعادل را متناسب با مدل کسب‌وکار و استراتژی خاص سازمان برقرار سازد. از یک‌سو فرصت‌های تعامل محیط و فناوری جدید را در قالب فرایندهای کسب‌وکار برای سازمان ایجاد کند و از سوی دیگر سطحی از کارآمدی را با استانداردسازی فرایندها فراهم آورد. طبیعتا به‌کارگیری استراتژی‌های نوظهور همچون انطباق‌پذیری و چابکی سازمانی می‌طلبد که فرایندها انعطاف‌پذیرتر طراحی گردند و خطاناپذیری و کارایی آن‌ها در اثر استاندارد و جزئی سازی، بلکه با ایجاد مکانیسم‌های یادگیری و مدیریت دانش در اثر تکرارهای متفاوت به وجود بیاید و این کلید اصلی طرح‌ریزی چابک فرایندها در سازمان‌های انطباق پذیر است.
تشکیل تیم‌ها بر مبنای ماموریت
ایجاد سازمان چابک یا یک ساختار رسمی دائمی حاصل نمی‌شود، بلکه گروهی از ساختارهای به هم منسجم نیاز است تا با بهره‌گیری از آن انعطاف‌پذیری تصمیم‌گیری و اجرا تضمین شود. یکی از این ساختارها تیم‌های خودگردان تشکیل‌شده بر مبنای ماموریت های کوچک است. فرهنگ‌سازمانی چابک باید از توان شکستن دقیق ماموریت های استراتژیک بزرگ سازمان به ماموریت های کوچک هم پیوند برخوردار باشد. تیم‌های کوچک نباید قانون مشهور "پیتزای بزرگ" را نقض کنند! یعنی تعداد نفرات باید آن مقدار کم باشد که یک عدد پیتزای بزرگ برای شامشان کفایت نماید! برای اطمینان از کارآمدی این تیم‌ها، خبرگان دانشی موضوعات مختلف مشخص‌شده‌اند و در ارتباط با هر ماموریت جدید کوچک، یکی از آن‌ها نقش رهبری تیم تحول را بر عهده می‌گیرد. هسته مرکزی سازمان باید روش‌هایی را برای کسب و تبادل دانش بین این گروه‌ها و از آن مهم‌تر یکپارچه‌سازی خروجی‌هایشان در راستای دستیابی به ماموریت اصلی را ایجاد کرده باشد و در این حالت ساختارهای موقت که وظیفه ایجاد تحول متناسب با تغییر در مدل کسب‌وکار را بر عهده‌دارند به یاری سازمان‌دهی رسمی مبتنی بر گروه‌های خودگردان می‌آیند.
سازمان‌دهی چابک نیازمند اندازه‌گیری است
مصداق شعار مشهور آنچه را که اندازه‌گیری نکنیم نمی‌توانیم بهبود دهیم اکنون در مولفه سازمان‌دهی نیز بسیار مشهود و پراهمیت گشته است. درواقع چابکی سازمانی در طول زمان نیازمند محافظت زیاد است زیرا این تعادل همواره با دو ریسک متضاد مواجه بوده است که یکی تمایل به سمت رسمی شدن بیش‌ازحد و تصلب دوباره و دیگری گرایش به بی‌نظمی است که هر دو ازجمله مهم‌ترین عوامل شکست در استقرار موفقیت‌آمیز یک ساختار انعطاف‌پذیر به شمار می‌روند. برای جلوگیری از این ریسک، شاخص‌های انطباق، انعطاف‌پذیری و چابکی سازمانی همواره باید در سازمان اندازه‌گیری شود و بر مبنای نتایج آن اقدامات بهبودی و اصلاحی تعریف گردد مدیران همواره باید بدانند که سرعت اجرای هر یک از فرایندهای کلیدی در واحدهای مختلف خودگردان سازمانشان چقدر است، چه میزان نوآوری در اجرای فرایندها به وجود آمده و ثبت و به اشتراک‌گذاری بینش و درس آموخته‌ها در چه اندازه‌ای بوده است. اندازه‌گیری شاخص‌هایی ازاین‌دست، مبنای اطلاعاتی و دانشی لازم برای ایجاد و نگهداشت سازمان چابک را فراهم خواهد کرد.
* مشاور مدیریت استراتژیک
