«کندوی عسل» الگوی مدیریت مشارکتی

صدای همکارم در گوشی خش‌خش می‌کرد. گوشی را محکم‌تر در دست فشردم. نگاهم به ساعت دوخته شد. زمان از دست می‌رفت. نامه باید هرچه زودتر ارسال می‌شد، قبل از آنکه یک تعطیلی دیگر مثل پتک فرود بیاید و تمام کارها را به تعویق بیندازد. تعطیلی‌های پی‌درپی، گاهی به‌خاطر آلودگی، گاهی به‌خاطر کمبود انرژی، چنان استرسی بر ما تحمیل کرده بود که روزهای کاری تبدیل به میدان مسابقه شده بودند: هرکس می‌دوید تا قبل از توقف بعدی، کار خود را جلو ببرد.

اما حالا، بعد از ساعت‌ها تلاش، هنوز نمی‌دانستیم نامه‌مان به دستشان رسیده یا نه. مخاطب ما یک سازمان دولتی فعال‌ در حوزه دانش‌بنیان بود که در اهداف استراتژیک خود توانمندسازی شرکت‌های دانش‌بنیان را در دستور کار قرار داده بود، اما در عمل، حتی ثبت یک نامه ساده هم دو روز طول می‌کشید؛ تازه اگر خوش‌شانس بودیم و نیازی نبود کسی را همراه با نامه بفرستیم تا در راهروهای پرپیچ‌ و خم سازمان، پیگیر سرنوشتش شود. 

نفس عمیقی کشیدم تا خونسردی خودم را حفظ کنم، ولی بی‌فایده بود. با خودم گفتم باید این ماجرا را بنویسم. حتی اگر فقط یک نفر آن را بخواند و به فکر فرو رود من کارم را کرده‌ام. تصور کنید چند صد شرکت دیگر، هر روز همین مسیر را طی می‌کنند. چند ساعت یا چند روز از عمرشان فقط برای ارسال یک نامه هدر می‌رود؛ هزینه‌ای که نه کسی حساب می‌کند، نه کسی مسوولیتش را می‌پذیرد. 

این اتفاق شاید از نظر خیلی‌ها مساله کوچکی به نظر برسد و بگویند انقدر مشکلات زیاد است که این یکی اصلا به چشم نمی‌آید. اما مساله دقیقا همینجاست. اینکه چرا سیاست‌ها و اقدامات اجرایی سازمان‌ها با اهداف استراتژیک آنها همسو نیست. چرا واحدهای مختلف یک سازمان به‌طور شفاف و ساده‌سازی شده از اهداف استراتژیک سازمانشان مطلع نیستند و هر کدام‌سازخود را می‌زنند؟ اصلا چرا تدوین و اجرای استراتژی در سازمان‌ها بیشتر جنبه فانتزی دارد تا اجرایی؟

فرض کنید در یک شرکت تولیدی، مدیر‌ ارشد در اهداف استراتژیک خود افزایش بهره‌وری تولید تا ۲۰ درصد را تدوین می‌کند‌. حتی این هدف را می‌نویسد و به دیوار می‌زند. اما نیروی کار بخش تولید، از همه جا بی‌خبر، از خودش می‌پرسد «بهره‌وری ۲۰ درصدی یعنی چه؟ آهان! باید محصول بیشتری تولید کنم!» محصولات بیشتری تولید می‌شوند و کیفیت پایین می‌آید و ضایعات به تبع آن بیشتر می‌شوند. در صورتی که هدف مدیر کاهش ضایعات بوده است. مدیر زمانی می‌فهمد که دیر شده! 

تحقیقات نشان می‌دهد که در سطح جهانی، بین ۶۰ تا ۹۰ درصد استراتژی‌های تدوین‌شده در سازمان‌ها به‌طور کامل پیاده‌سازی نمی‌شوند. این آمار نشان‌دهنده چالش‌های جدی در اجرای موثر استراتژی‌هاست. حال باید پرسید چرا با وجود تدوین استراتژی دقیق در سازمان‌ها، باز در عمل آن چیزی که انتظار داریم پیاده‌سازی نمی‌شود؟ برای پاسخ به این سوال، ابتدا باید تفاوت بین «اهداف استراتژیک» و «سیاست‌ها» را روشن کنیم: 

اهداف استراتژیک: این اهداف بلندمدت و کلان هستند و جهت حرکت سازمان را مشخص می‌کنند. برای مثال، «ارتقای شرکت‌های دانش‌بنیان» می‌تواند هدفی استراتژیک باشد که بخشی از ماموریت سازمان را نشان می‌دهد. 

سیاست‌ها: سیاست‌ها اصول و قواعدی هستند که نحوه دستیابی به اهداف استراتژیک را مشخص می‌کنند. برای مثال، «ایجاد سامانه ارتباطی موثر برای تعامل با شرکت‌های دانش‌بنیان» یا «تعریف فرآیندهای سریع و شفاف برای مکاتبات» می‌تواند سیاستی در راستای همان هدف استراتژیک باشد.

اقدامات اجرایی: این موارد، فعالیت‌های مشخص و عملی هستند که بر اساس سیاست‌ها اجرا می‌شوند. برای مثال، ایجاد یک پرتال آنلاین که ایمیل‌ها را ثبت کرده و به فرستنده رسید تحویل بدهد. مشکل اصلی زمانی رخ می‌دهد که سیاست‌ها و اقدامات اجرایی با اهداف استراتژیک همسو نباشند. در این حالت، سازمان حتی با وجود اهداف عالی، در عمل ناکارآمد خواهد بود.

در تدوین و اجرای استراتژی، مهم است که تمامی اعضای سازمان از بالا تا پایین‌ترین رده، بدانند چشم‌انداز سازمان چیست. باید اهداف کاملا در نگاه هر یک از افراد شفاف باشد و هر فردی بداند برای اثرگذاری بیشتر در رسیدن به آن هدف باید چه فعالیتی را انجام دهد. به همین منظور، اقدامات زیر توصیه می‌شوند: 

گام ۱: شفاف‌سازی و ساده‌سازی اهداف و سیاست‌ها

زبان تخصصی را کنار بگذارید و به زبان روزمره با کارکنان صحبت کنید. مثلا به‌جای «افزایش سهم بازار»، بگویید: «هدف ما این است که در بازار از رقبا جلوتر باشیم و مشتری‌های بیشتری جذب کنیم.» حال باید سیاست‌هایی متناسب با این اهداف تعریف کنید. 

گام ۲: طراحی فرآیندها و اقدامات متناسب

هر استراتژی را به کارهای روزمره کارکنان وصل کنید. مثلا اگر استراتژی شما کاهش هزینه‌هاست، برای کارکنان توضیح دهید که چطور انجام دقیق‌تر کارشان می‌تواند از هزینه‌های اضافی جلوگیری کند. 

گام ۳: پایش و ارزیابی عملکرد

سازمان‌ها باید سیستم‌های نظارتی داشته باشند که مطمئن شوند اقدامات اجرایی در راستای اهداف استراتژیک عمل می‌کنند. از جمله ابزارها و روش‌های عملی که در پیاده‌سازی استراتژی به مدیران کمک می‌کنند، عبارتند از: اهداف و نتایج کلیدی (OKR که به مدیران کمک می‌کند اهداف کلان را به وظایف کوچک‌تر و قابل‌اندازه‌گیری تبدیل کنند) و «داشبورد شفاف عملکرد» (داشبوردهایی که هر فرد بتواند به صورت تصویری یا نموداری تاثیر کار خودش را روی استراتژی سازمان ببیند) . 

وقتی اهداف و سیاست‌ها شفاف باشند و به‌طور مداوم به کلیه کارکنان شرح داده شوند، حال این کارکنان شما هستند که خود را جزو تیم مدیریت استراتژی می‌بینند و می‌دانند در سرنوشت سازمانی که در آن مشغول به کارند، سهیم هستند. وقتی قصه‌ اینکه کجا هستیم و قرار است به کجا برویم و چگونه برویم، به قدری جذاب باشد که همه برای انجام آن یکدل و هماهنگ شوند، آنگاه پای راهکارهای خلاقانه برای سریع‌تر رسیدن به اهداف باز می‌شود. 

در نهایت، کارآفرینی که بخواهد خودش را حذف کند، باید از «مدیریت دستوری» فاصله بگیرد و «مدیریت آگاهانه و مشارکتی» را جایگزین کند. شاید زمان آن رسیده که از کندوی عسل الهام بگیریم: هر عضو بداند که چرا اینجاست، چه می‌کند، و چگونه کار او، کل سازمان را به جلو می‌برد.ادامه دارد