هوش مصنوعی و تسخیر ارزش سازمانی

 آخرین نظرسنجی جهانی موسسه مک‌‌کینزی درباره هوش مصنوعی، نشان می‌دهد که سازمان‌ها، شروع به برداشتن گام‌‌هایی کرده‌‌اند که به اثرات بسیار بزرگی منجر شده است. به عنوان مثال، طراحی مجدد گردش‌‌های کاری هنگام استقرار هوش مصنوعی نسل جدید و قرار دادن رهبران ارشد در نقش‌‌های حیاتی، مانند نظارت بر حاکمیت شرکتی هوش مصنوعی.

این یافته‌ها همچنین نشان می‌دهد که سازمان‌ها در تلاشند مجموعه‌‌ای رو به رشد از خطرات مرتبط با هوش مصنوعی نسل جدید را کاهش دهند و در عین حال که کارکنان را برای شرکت در استقرار هوش مصنوعی بازآموزی می‌‌کنند، برای نقش‌‌های جدید مرتبط با هوش مصنوعی استخدام می‌‌کنند. شرکت‌هایی با حداقل ۵۰۰ میلیون دلار درآمد سالانه، سریع‌‌تر از سازمان‌های کوچک‌‌تر تغییر می‌‌کنند. در مجموع، استفاده از هوش مصنوعی - چه هوش مصنوعی عمومی و چه هوش مصنوعی تحلیلی - همچنان در حال افزایش است: بیش از سه‌چهارم پاسخ‌‌دهندگان اکنون می‌گویند که سازمان‌هایشان حداقل در یک عملکرد کسب و کار خود از هوش مصنوعی استفاده می‌‌کنند. استفاده از هوش مصنوعی عمومی به‌طور خاص به سرعت در حال افزایش است.

 چه کسی مسوول است؟

یکی از عواملی که به شکل قابل توجهی با افزایش تاثیر استفاده از هوش مصنوعی در یک سازمان ارتباط دارد، نظارت مدیرعامل بر مدیریت هوش مصنوعی است. به عبارت دیگر، وقتی مدیرعامل شخصا بر نحوه به‌‌کارگیری هوش مصنوعی در سازمان نظارت دارد، احتمال اینکه سازمان به نتایج بهتری از استفاده از این فناوری دست یابد، بیشتر است. این امر به ویژه در شرکت‌های بزرگ‌تر صادق است؛ جایی که نظارت مدیرعامل عنصری است که بیشترین تاثیر را بر سودآوری منتسب به هوش مصنوعی عمومی دارد. ۲۸ درصد از پاسخ‌‌دهندگانی که سازمان‌هایشان از هوش مصنوعی استفاده می‌‌کنند، گزارش می‌دهند که مدیرعامل آنها مسوول نظارت بر مدیریت هوش مصنوعی است؛ اگرچه این سهم در سازمان‌های بزرگ‌تر با درآمد سالانه بیش از ۵۰۰ میلیون دلار کمتر است. و ۱۷ درصد هم می‌گویند که مدیریت هوش مصنوعی توسط هیات‌مدیره آنها نظارت می‌شود. در بسیاری از موارد، مدیریت هوش مصنوعی به‌طور مشترک در اختیار دو مدیر قرار دارد.

ارزش هوش مصنوعی، از تغییر نحوه‌‌ اداره‌‌ شرکت‌ها ناشی می‌شود و آخرین نظرسنجی نشان می‌دهد که از بین ۲۵ ویژگی آزمایش‌‌شده برای سازمان‌هایی با هر اندازه، طراحی مجدد گردش‌‌های کاری بیشترین تاثیر را بر توانایی سازمان در مشاهده‌‌ تاثیر سودآوری ناشی از به‌کارگیری هوش مصنوعی نسل جدید دارد. سازمان‌ها همزمان با استقرار هوش مصنوعی نسل جدید، شروع به تغییر شکل گردش‌‌های کاری خود کرده‌‌اند.۲۱ درصد از پاسخ‌‌دهندگانی که استفاده از هوش مصنوعی نسل جدید را توسط سازمان‌های خود گزارش می‌دهند، می‌گویند که سازمان‌هایشان حداقل برخی از گردش‌‌های کاری را اساسا دوباره طراحی کرده‌‌اند.

هرچه بیشتر شاهد استفاده‌‌ سازمان‌ها از هوش مصنوعی باشیم، بیشتر تشخیص می‌‌دهیم که برای ایجاد تغییر واقعی، به یک فرآیند از بالا به پایین نیاز است. پیاده‌‌سازی موثر هوش مصنوعی با یک مجموعه‌‌ کاملا متعهد از مدیران ارشد و در حالت ایده‌‌آل، یک هیات‌مدیره‌‌ متعهد آغاز می‌شود. غریزه‌‌ بسیاری از شرکت‌ها این است که پیاده‌‌سازی را به بخش فناوری اطلاعات یا دیجیتال واگذار کنند، اما بارها و بارها، این امر منجر به شکست شده است. دلایل متعددی برای این امر وجود دارد. نخستین دلیل این است که به دست آوردن ارزش واقعی از هوش مصنوعی نیازمند تحول است، نه فقط فناوری جدید. این مساله، نیازمند مدیریت تغییر و بسیج موفقیت‌آمیز است. به همین دلیل رهبری مدیران ارشد ضروری است.

همچنین برای چنین تحولی، به استفاده فشرده از منابع و استعدادهای کمیاب نیاز است. این یک تصمیم در سطح اجرایی است و سازمان‌ها باید بین استفاده کارآمد از منابع و توانمندسازی گسترده، تعادل برقرار کنند - تعادلی که باید با تکامل فناوری و سازمان، دائما مورد ارزیابی مجدد قرار گیرد.

سازمان‌ها به‌طور انتخابی عناصر استقرار هوش مصنوعی خود را متمرکز می‌‌کنند:

یافته‌های این نظرسنجی همچنین نحوه ساختاردهی تلاش‌‌های سازمان‌ها برای استقرار هوش مصنوعی را روشن می‌‌کند. برخی از عناصر ضروری برای استقرار هوش مصنوعی تمایل دارند به‌طور کامل یا جزئی متمرکز باشند. برای ریسک و انطباق، و همچنین مدیریت داده‌ها، سازمان‌ها اغلب از یک مدل کاملا متمرکز مانند مرکز تعالی استفاده می‌‌کنند. از سوی دیگر، درباره استعدادهای فنی و پذیرش راه‌‌حل‌‌های هوش مصنوعی، پاسخ‌‌دهندگان اغلب از یک مدل ترکیبی یا تا حدی متمرکز استفاده می‌‌کنند که در آن برخی منابع به صورت متمرکز مدیریت می‌شوند و برخی دیگر در بین عملکردها یا واحدهای کسب‌وکار توزیع می‌شوند.

در طول دو سال گذشته، چیزهای زیادی درباره هوش مصنوعی مولد آموخته‌‌ایم. اما شاید مهم‌ترین درس این باشد: بزرگ فکر کردن مفید است. سازمان‌هایی که در حال ایجاد یک مزیت رقابتی واقعی و پایدار از تلاش‌‌های هوش مصنوعی خود هستند، به جای پیشرفت تدریجی، به تغییرات دگرگون‌‌کننده‌‌ کلی که قرار است مدل‌های کسب‌‌وکار، ساختارهای هزینه و جریان‌‌های درآمدی آنها را تغییر دهد، فکر می‌‌کنند.

تجربه ما در کمک به سازمان‌ها برای ایجاد و استقرار سیستم‌‌های هوش مصنوعی نسل جدید نیز نشان می‌دهد که جاه‌‌طلب بودن از همان ابتدا - دنبال کردن راه‌‌حل‌‌های جامع و کامل برای تغییر کل حوزه‌ها، به جای اتخاذ رویکردی تدریجی و مورد به مورد - مفید است. شروع با یک چشم‌‌انداز دگرگون‌‌کننده‌‌ فراگیر و در سطح سازمانی، امکاناتی را در آینده ایجاد می‌‌کند. دلیل این امر آن است که تصویر روشنی از مسیری که در پیش دارید، بر داده‌هایی که ثبت می‌‌کنید و مدل‌هایی که می‌سازید تاثیر می‌‌گذارد. شما به چیزهایی مانند کنترل دسترسی، امنیت، و ایجاد یک زیرساخت بنیادی که فراتر از هر مورد یا حوزه‌‌ استفاده فردی است، فکر می‌‌کنید. این امر امکان استقرار سریع‌‌تر و ارزان‌‌تر قابلیت‌‌های بیشتر را نسبت به حالتی که مورد به مورد به کار گرفته می‌شود، فراهم می‌‌کند - که به نوبه خود، به یک مزیت رقابتی تبدیل می‌شود که دیگران برای همگام شدن با آن با مشکل مواجه خواهند شد.

به‌طور کلی تفکر تحول‌‌آفرین، مدیرعامل و تیم ارشد را مجبور به هماهنگی می‌‌کند و تفکر جزیره‌‌ای جواب نمی‌دهد. این امر بسیار مهم است، زیرا تحولات موفقیت‌آمیز مستلزم آن است که بخش‌های مجزای سازمان در یک تلاش هماهنگ و جامع گرد هم آمده و همسو و هم‌‌افزا شوند.و این معمولا فقط زمانی اتفاق می‌‌افتد که مدیرعامل و سایر رهبران ارشد درگیر و متعهد باشند.

* استاد دانشگاه تهران

منبع: McKinsey