مزیت دانش عمیق در مدیرعاملی
برای این کار، نیاز دارید که انرژی درونی خود را برای پرسش‌گری دائمی برانگیزید و مشتاق یاد گرفتن مطالب جدید باشید تا بتوانید درگیر تفکر عمیق شوید. «جان پلنت» فردی است که مدتی مدیرعامل یک شرکت جهانی قطعه‌سازی خودرو به نام تی‌آر‌دبلیو (TRW) بود. او شرکت را در سال ۲۰۱۵ ترک کرد تا مدیرعامل شرکت «آرکونیک» و سپس شرکت هوافضای «هاومت ایرواسپیس» (Howmet Aerospace) شود. هر دو شرکت جدید پیچیدگی‌های خاص خود را داشتند و چالشی جدی برای مدیرعامل به شمار می‌رفتند.
شرکت هاومت، در شهر پیتزبورگ ایالت پنسیلوانیا، پره‌های موتور جت، قطعات ساختاری و سایر قطعات تکنولوژی پیشرفته برای هواپیماهای مسافربری و نظامی تولید می‌کرد. البته این بخشی از خطوط تولید چندگانه آنها بود. درحالی‌که شباهت‌هایی بین تولید قطعات هواپیما و خودرو وجود داشت، دست‌کم از نظر فناوری‌ها و بازارهای فروش، بسیار متفاوت از تجربیات قبلی جان پلنت بود. او می‌گوید زمانی که از صنعت خودرو به صنعت هوافضا پیوست، خود را در وضعیت «تفکر عمیق» قرار داد تا بتواند راهکارهایی برای چالش‌های جدید پیش روی خود پیدا کند.
در این باره توضیح می‌دهد: «کار با جدیت و ریزبینی فراوانی شروع می‌شود. برای چنین تغییر بزرگی در صنعت حوزه فعالیتتان، نیاز به تحلیل، تصمیم‌گیری و مهم‌تر از همه، شهامت و اعتماد به نفس فراوان دارید. اما اگر به اندازه کافی در تحلیل‌های خود دقت و جدیت به خرج داده باشید و تمام جوانب را‌سنجیده باشید، علاوه بر آن که می‌توانید با اطمینان صنعت خود را تغییر دهید، مسیری برای یافتن راهکارها و حل چالش‌های جدید نیز برایتان باز می‌شود.»
پلنت شروع به درک این موضوع کرد که چگونه صنعت هوافضا با صنعت خودرو تفاوت دارد. تفاوت‌ها فقط در محصولات تولیدی نبود (البته که اینجا پره‌های توربین جت می‌ساختند و آنجا کیسه هوا)، بلکه کاربرد محصولات و مشتریانشان نیز متفاوت بودند. پلنت می‌گوید: «چاره‌ای به جز مطالعه عمیق محصولات تولیدی خود و فناوری‌های پشتیبان آنها ندارید. نمی‌توانید فقط به ظاهر قضیه نگاه کنید. همچنین باید نیازهای مشتریان را درک کنید تا بفهمید که محصولاتتان منطبق با آن نیازها هستند یا خیر.»
شناخت کسب و کار هوافضا، فقط با ماه‌ها سختکوشی ممکن شد. در آن مدت، پلنت به کارخانه‌ها و زیرساخت‌های شرکت سر می‌زد و با کارکنان به گفت‌وگو می‌نشست. گاه یک سوال را از چند نفر مختلف می‌پرسید. او می‌گوید: «کلید شناخت عمیق محصول و صنعت، فقط این نیست که بفهمیم یک محصول خاص چه‌کار می‌کند، بلکه درک این موضوع است که چگونه و چرا آن‌طور کار می‌کند. پس از آن می‌توانید آن چگونگی و چرایی را بگیرید و در صورت نیاز در جایی دیگر استفاده کنید. فقط در این صورت می‌فهمید که اگر مزیت رقابتی خاصی دارید، آن مزیت چیست.»
اکنون پلنت کاملا بر خط تولید شرکت هاومت مسلط شده است. در یکی از گردهمایی‌های اخیر صنعت هوافضا، او پشت میکروفون رفت و بیش از دو ساعت برای حاضران از فناوری‌های شرکت سخن گفت (از جمله درباره تفاوت ویژگی‌های پره‌های مختلف توربین). یکی از حاضران تحت‌تاثیر دانش عمیق مدیرعامل قرار گرفت و از مدیر منابع انسانی آنها پرسید که آیا او از روی یک متن یا مانیتور این اطلاعات را می‌خواند؟ جواب این بود: «نه، او واقعا همه اینها را بلد است.»
پلنت زمان زیادی را صرف درک مزیت رقابتی‌شان نسبت به سایر تولیدکنندگان بازار کرد. برای این کار لازم بود که شناخت عمیقی از محصولات مختلف تولیدی شرکت به دست آورد. او از خود می‌پرسید که محصولات آنها چه مزایایی دارند که محصولات رقبا فاقد آن هستند؟ کار نهایی او، ایجاد ارزش‌آفرینی و افزایش قیمت محصولات متناسب با ارزش واقعی‌شان بود. او همزمان می‌خواست بدون آسیب زدن به وجهه محصولات، سهم بازارشان را گسترش دهد.
در یکی از موارد، یکی از بهترین مشتریان شرکت برای خرید نوعی از پره‌های توربین هاومت درخواست تخفیف کرد. از آنجا که پلنت به طور عمیق، «چگونگی» و «چرایی» محصولاتشان را دریافته بود، با قاطعیت پاسخ داد که پره توربین آنها، بهترین نمونه در بازار است و امکان کاهش قیمت آن وجود ندارد. مشتری، میز مذاکره را ترک کرد ولی پلنت عقب ننشست. در این باره می‌گوید: «باید اراده‌ای آهنین و اطمینانی کامل داشته باشید که بتوانید چنین درخواستی را رد کنید. اما پس از آن خدا همراه شما خواهد بود و از نتیجه عمل خود لذت خواهید برد.»
در نهایت آن مشتری برگشت. تامین‌کننده جدید نتوانسته بود محصولی منطبق با نیازهای دقیق آنها تولید کند. پلنت قبول کرد که محصول را به آنها بفروشد، ولی اصرار کرد که حجم سفارش‌شان را افزایش دهند و حتی قیمت را هم بالاتر برد. مشتری به شرایط جدید رضایت داد. پلنت ۱۰۰درصد مطمئن نبود که رقیب آنها قادر به تولید محصولی مشابه نیست ولی از آنجا که محصول خود را به خوبی می‌شناخت، اطمینان داشت که آن مشتری سختگیر باز خواهد گشت.
داستان آنجا عجیب‌تر به نظر می‌رسد که در صنعت هوافضا، مذاکرات اینچنینی با مشتریان، اتفاق معمولی نیست. اغلب مشتریان اصلی بازار چنان توان چانه‌زنی بالایی دارند که شرکت‌های مختلف برای هر سفارش آنها حاضرند قیمت‌های خود را بشکنند. درک عمیق پلنت از محصولاتشان و شاید نپذیرفتن هنجارهای رایج بر بازار، باعث شد چنین قانون نانوشته‌ای را زیر پا بگذارد.
برگرفته از کتاب: مسیر رهبری سازمانی / نوشته جمعی از شرکای ارشد شرکت مشاوره مک‌کینزی
