شکاف پنهان در انتخاب مدیرعامل

اما۶ ماه پس از شروع به کار پیتر به عنوان مدیرعامل، شرکت با بحران مواجه شد. ابتدا پیتر گفت که برای عبور از آن، برنامه دارد. اما به مرور زمان، اعضای هیات‌‌‌مدیره حس کردند که برنامه او با انتظاراتشان همخوانی ندارد. مدیران نگران بودند، چراکه پیتر اطلاعات را با شفافیت کافی در اختیارشان نمی‌‌‌گذاشت و در جلسات، حالت تدافعی پیدا کرده بود. یک سال بعد، هیات‌‌‌مدیره پیتر را اخراج کرد و دوباره به نقطه اول برگشت. 

سوال اینجاست: چرا فرآیند انتخاب اولیه آنها اشتباه از آب درآمد؟ ایراد کار کجا بود؟ آنها متوجه شدند که برای انتخاب مدیر جدید، به اطلاعات «گذشته» او اتکا داشتند. البته مصاحبه‌‌‌هایی با او صورت داده بودند و سوالاتی که معمولا از کاندیداهای مدیریت پرسیده می‌شود از او پرسیده بودند تا ببینند نگاهش به آینده به چه شکل است. اما پیتر جواب‌‌‌های کلی و اطمینان‌‌‌بخش داده بود و اعضای هیات‌‌‌مدیره نیز، بیشتر از این پیگیری نکرده بودند. حالا که به گذشته نگاه می‌‌‌کردند، می‌‌‌دیدند که تصمیمشان بیشتر بر اساس «موفقیت‌‌‌های قبلی» پیتر بوده و ظاهرا، تحت‌تاثیر «سوگیری تایید» قرار گرفته بودند.

این مشکلی رایج است. هیات‌‌‌مدیره‌‌‌ها معمولا مدیرعامل را پس از فرآیندی انتخاب می‌کنند که بیشتر روی کارنامه و دستاوردهای گذشته فرد تمرکز دارد (این رویه در مورد انتخاب سایر مدیران ارشد نیز صدق می‌کند). اعضای هیات‌‌‌مدیره ممکن است اطلاعات زیادی درباره این داشته باشند که فرد، چطور یک کسب و کار را ساخته و رشد داده، اما نمی‌‌‌دانند چطور بحران‌های فعلی یا آینده را تحلیل و مدیریت می‌کند. 

مصاحبه‌‌‌ها اطلاعات مفیدی می‌دهند، اما هنگام انتخاب فردی در این سطح، پرسش و پاسخ‌‌‌های کوتاه معمولا نمی‌توانند دیدگاه دقیق و منسجمی درباره این که فرد در این جایگاه جدید، چه عملکردی خواهد داشت ارائه دهند. به‌‌‌علاوه، اغلب داده‌‌‌ها قابل مقایسه بین کاندیداها نیستند. به این معنا که هیات‌‌‌مدیره نمی‌تواند داده‌‌‌های هر فرد را با دیگری مقایسه کند. خلاصه مصاحبه‌‌‌ها معمولا چیزی نیست جز یک سری جمله کوتاه و کلی و جالب که کمک چندانی به تصمیم‌گیری نمی‌‌‌کنند. 

شرکت‌ها به یک سری اطلاعات مکمل نیاز دارند. آنها برای اینکه فقط به کارنامه فرد و اظهاراتش در مصاحبه‌‌‌ها تکیه نکنند، باید با نگاهی دقیق و مقایسه‌‌‌ای، بررسی کنند که هر کاندیدا چه چشم‌‌‌اندازی برای آینده شرکت متصور می‌شود. و راهش این است که از هر کاندیدا بخواهند یک «برنامه رشد» ارائه دهد. وقتی هیات‌‌‌مدیره از کاندیداها می‌‌‌خواهد مسیر و اهداف رشد مدنظر خود را ترسیم کنند، عملا یک بُعد «آینده‌‌‌نگرانه» وارد فرآیند ارزیابی و انتخاب می‌کند. به این ترتیب می‌توانند پیش‌بینی کنند که هر کاندیدا احتمالا چطور به تعهدات استراتژیک شرکت واکنش نشان خواهد داد. 

 برنامه رشد شامل چیست؟

یک برنامه رشد باعث می‌شود مدیران قبل از این که استعدادهایشان را به کار بگیرند، ابتدا به نیازهای شرکت فکر کنند. این برنامه همچنین اطلاعات مفیدی برای کمیته انتخاب مدیران ارشد فراهم می‌کند. این برنامه وقتی روی کاغذ آورده می‌شود، می‌تواند به عنوان ابزاری برای پیش‌بینی عملکرد فرد بعد از استخدام/ارتقا و سنجش تعهداتش، استفاده شود. 

هدف این است که کاندیدا یک متن مختصر دو صفحه‌‌‌ای بنویسد که چشم‌‌‌انداز موفقیت خود را در این چهار بخش، توضیح دهد:

 ۱. تاثیر روی کسب و کار، ۲. تاثیر روی سازمان، ۳. تاثیر روی ذی‌نفعان و ۴. تاثیر سبک رهبری فردی. در هر بخش، کاندیدا باید به شکل دقیق توضیح دهد که ۱۲ ماه بعد، موفقیت در آن حوزه از نظرش به چه شکل خواهد بود و چطور می‌توان آن را اندازه‌‌‌گیری کرد. بعضی شرکت‌ها جای آن که کاندیدا را به خانه بفرستند که برنامه‌‌‌اش را مثل تکالیف مدرسه به تنهایی بنویسد، از مدیر ارشد آموزش، یک کارشناس توسعه رهبری ارشد یا یک مشاور رهبری از بیرون سازمان می‌‌‌خواهند تا نقش تسهیل‌‌‌گر را برای کاندیدا ایفا کند. 

این فرآیند معمولا شامل جلسات حضوری و تمرین روی تخته وایت‌‌‌برد و بحث و گفت‌‌‌وگوست. کاندیدا باید بتواند با خیال راحت، نظراتش را بیان کند، ایده‌‌‌پردازی کند و با صدای بلند فکر کند و به او اطمینان داده شود که فقط نسخه نهایی و مکتوب برنامه به کمیته ارائه خواهد شد (تمام گفت‌‌‌وگوهای میان کاندیدا و تسهیل‌‌‌گر، محرمانه باقی می‌‌‌ماند). برنامه مکتوب هر فرد، مختص و منحصر به خودش است، نه صرفا بازتابی از چیزی که شرکت می‌‌‌خواهد بشنود. 

تسهیل‌‌‌گر می‌تواند گفت‌‌‌وگو را به شکل‌‌‌های مختلفی شروع کند. مثلا می‌تواند با این سوال شروع کند: «چه ریسک‌‌‌هایی ممکن است برنامه رشدت را از مسیر خارج کنند؟» یکی از روش‌های محبوب در این مرحله، متد «پیش از مرگ» است. یعنی تصور اینکه فرد منتخب پس از ۱۲ ماه، شکست خورده. حال سوال این است که «چه ریسک‌‌‌هایی باعث این شکست شدند و شرکت و مدیرعامل چطور می‌توانند آن ریسک‌‌‌ها را از الان مدیریت کنند تا احتمال شکست، کمتر شود؟»

تسهیل‌‌‌گر همچنین می‌تواند با کاندیدا حول محور این سوالات گفت‌‌‌وگو کند: «چطور می‌توانی برنامه را به اولویت‌‌‌های عملی تبدیل کنی که در روز شروع به کار، قابل اجرا باشند؟ روی چه چیزهایی باید تمرکز کنی؟ در هر یک از آن چهار حوزه، چه کارهایی را باید شروع کنی و چه کارهایی را کنار بگذاری؟ کدام رفتارهای رهبری سازمانی باید در اولویت قرار بگیرند؟» یک پاسخ خوب، پاسخی است که شفاف، مشخص و همراه با اقدامات قابل اندازه‌‌‌گیری باشد.

و در نهایت، باید از کاندیدا بپرسید: «همه این موارد، چه همخوانی‌‌‌ای با اهداف و ارزش‌‌‌های فردی و حرفه‌‌‌ای تو دارند؟» احتمالا اغلب آنها می‌‌‌گویند که مشتاق و آماده‌‌‌اند و هراسی از چالش‌‌‌ها ندارند اما ممکن است جزئیات جالبی از دل گفت‌‌‌وگوها در بیاید. 

 پس از ارائه برنامه رشد

وقتی هیات‌‌‌مدیره، برنامه رشد هر کاندیدا را در دست دارد، می‌تواند بلافاصله سراغ مصاحبه‌‌‌های تکمیلی برود. بارها دیده‌‌‌ شده که کمیته‌‌‌های انتخاب، از همین برنامه‌‌‌ها برای ایجاد گفت‌‌‌وگوهای شفاف و ساختارمند استفاده می‌کنند، با مفروضات و طرز فکر هر کاندیدا آشنا می‌‌‌شوند، میزان بلندپروازی آنها را می‌‌‌سنجند، می‌‌‌فهمند که کاندیدا چقدر ریسک‌‌‌فاکتورها را‌سنجیده، چقدر خودآگاهی دارد و آیا نسبت به آسیب‌‌‌پذیری، گارد دارد یا خیر. 

جالب اینجاست که گاهی در این فرآیند، اعضای هیات‌‌‌مدیره متوجه می‌‌‌شوند که در رابطه با چشم‌‌‌انداز شرکت، اتفاقا خودشان با یکدیگر هم‌‌‌نظر نیستند (یعنی آنقدرها که تصور می‌‌‌کردند دیدگاهشان به آینده شرکت یکی نیست. وقتی پای جزئیات و برنامه‌‌‌های رشد می‌‌‌رسد، تفاوت دیدگاه‌‌‌ها برملا می‌شود).

کمیته‌‌‌ها معمولا تمام تمرکز خود را روی چشم‌‌‌انداز موفقیت کاندیدا می‌‌‌گذارند و اینکه این چشم‌‌‌انداز چگونه می‌تواند الهام‌‌‌بخش همکارها باشد. و در کنارش، بررسی می‌کنند که آیا این با استراتژی کلی شرکت همسو است یا خیر. در طول گفت‌‌‌وگوها، اعضا می‌توانند کشف کنند که کاندیدا تا چه حد «چابک در رشد» است، یعنی «آیا در مواجهه با چالش‌‌‌ها انعطاف‌‌‌پذیر است؟ آیا وقتی از او سوال می‌‌‌پرسند حالت تدافعی می‌گیرد؟ آیا زیادی روی یک روش خاص، پافشاری می‌کند و بیش از حد به آن مطمئن است؟»

برخلاف روش‌های ارزیابی خارجی که توسط آژانس‌‌‌های کاریابی طراحی شده‌‌‌اند، برنامه رشد به کاندیدا این امکان را می‌دهد که کنترل فرآیند را در دست بگیرد. برنامه او، دستور کار گفت‌‌‌وگوهای بعدی را تعیین می‌کند. برنامه‌‌‌های رشد همچنین می‌توانند مکمل اهداف تجاری یا تعیین KPIها باشند؛ جایی که نگاه آینده‌‌‌محور و شفافیت، عرف و لازمه کار است. و البته، حالت ایده‌‌‌آلش این است که این فرآیند، فقط به کمیته اطلاعات ندهد بلکه خود کاندیدا نیز در طی آن، به اطلاعات و سطحی از خودآگاهی دست یابد.

 پس از انتصاب مدیر

وقتی مدیرعامل جدید کارش را شروع کرد، هیات‌‌‌مدیره می‌تواند پیشرفت‌‌‌ها را با برنامه رشد او مقایسه و پیگیری کند. مهم‌تر از همه این است که کل این فرآیند، باعث تقویت «حاکمیت شرکتی» می‌شود، چون رابطه مدیرعامل و هیات‌‌‌مدیره از همان ابتدا به شکلی شفاف و سریع آغاز می‌شود و غافلگیری‌‌‌ها به حداقل می‌‌‌رسند.

از طرفی این فرآیند فقط برای تصمیم‌گیرنده‌‌‌ها مفید نیست. حتی کاندیداهایی که انتخاب نشده‌‌‌اند نیز می‌توانند از آن سود ببرند چون همه حس می‌کنند در یک تجربه «واقعی» برای توسعه و ارتقای خود سهیم بوده‌‌‌اند. به عبارت دیگر، این تجربه باعث می‌شود رشد کنند و یاد بگیرند. خیلی‌‌‌ها ممکن است ابتدا با دیده شک به این فرآیند وارد شوند، اما وقتی می‌‌‌فهمند کنترل کامل روند را در دست دارند، مشتاق می‌‌‌شوند. آنها از اینکه وارد یک فرآیند اکتشافی آزاد و عمیق شده‌‌‌اند خوشحال و قدردان خواهند بود. 

برنامه‌‌‌های رشد، یک مزیت دیگر نیز دارند: اینکه مدیر را وادار می‌کنند به رشد فردی خود در چارچوب نیازهای شرکت فکر کند. بسیاری از مدیران باسابقه، مدت‌‌‌هاست که رشد فردی خود را از یاد برده‌‌‌اند. آنها فقط به دنبال موفقیت‌‌‌ها و مقام‌‌‌های بالاتر هستند و رشد واقعی و رضایت فردی را به کلی فراموش کرده‌‌‌اند. 

مدیرانی که با این روش انتخاب می‌‌‌شوند، بابت اینکه گفت‌‌‌وگوی متفاوتی با هیات‌‌‌مدیره داشته‌‌‌اند قدردان خواهند بود؛ فارغ از این که قبلا چقدر همدیگر را می‌‌‌شناختند یا چقدر درباره موضوعات دیگر با هم صحبت می‌‌‌کردند. این گفت‌‌‌وگو باعث می‌شود هر دو طرف، کمی آسیب‌‌‌پذیری از خود نشان دهند.

اعضای کمیته هم از این بُعد اضافه‌‌‌شده سود می‌‌‌برند و بهتر می‌توانند پیش‌بینی کنند که کاندیدا در نقش مدیریتی سطح بالا چطور عمل خواهد کرد.

سمت‌‌‌های ارشد، هم حیاتی‌‌‌اند و هم طاقت‌‌‌فرسا. پس کسی که انتخاب می‌شود باید توانایی مواجهه با سوالات بزرگ و رسیدگی تمام‌‌‌وقت به امور مهم را داشته باشد. اگر شرکت قرار است در یک مسیر خاص حرکت کند اما کاندیدا مسیر دیگری را در ذهن دارد، کمیته باید این را بداند چون به نفع همه است که این ناهماهنگی از همان ابتدا مشخص شود.

در حالت ایده‌‌‌آل، کاندیداهای داخلی باید مدت‌‌‌ها قبل از در نظر داشتن جایگاه مدیرعاملی، برنامه رشد مدون داشته باشند، و این باید بخشی از یک روند سالانه برای رهبران سازمانی ارشدی باشد که به عنوان کاندیداهای جانشینی برگزیده شده‌‌‌اند. اما حتی اگر برای اولین بار، اقدام به نوشتن یک برنامه می‌‌‌کنید باز هم مفید است. 

 برنامه رشد، افشاکننده «خط قرمزها» 

گاهی برنامه رشد می‌تواند از یک استخدام نادرست جلوگیری کند. مثلا هیات‌‌‌مدیره یک شرکت موفق، به دنبال مدیرعاملی بود که بتواند شرکت را به مرحله بعدی رشد، هدایت کند. یکی از کاندیداها برجسته‌‌‌تر از بقیه به نظر می‌‌‌رسید اما برنامه رشدش نشان می‌‌‌داد که تمرکزش روی رشد ارگانیک است در حالی که هیات‌‌‌مدیره، رشد از طریق «ادغام و تملک» را در نظر داشتند. مصاحبه‌‌‌ها این تفاوت دیدگاه را تایید کردند و در نهایت، فرد دیگری انتخاب شد.

در مورد دیگر، هیات‌‌‌مدیره شرکت بزرگی که ساختارش، منطقه‌‌‌ای تقسیم شده بود قصد داشتند برای یکی از بزرگ‌ترین مناطق، مدیرعامل انتخاب کنند. 

یکی از کاندیداها در چشم‌‌‌اندازش گفته بود هدفش این است که درآمد آن منطقه را از سایر مناطق بیشتر کند و به رتبه اول برساند. این برای هیات‌‌‌مدیره، مثل یک زنگ خطر بود چون آنها دنبال مدیری بودند که تمرکزش روی رقابت بیرونی باشد، نه رقابت داخلی میان مراکز مختلف شرکت. 

برنامه‌‌‌های رشد حتی می‌توانند نشانه‌‌‌های خودشیفتگی نگران‌‌‌کننده را نیز فاش کنند. مثلا یکی از کاندیداها در نوشته‌‌‌هایش بیشتر به این موضوع پرداخته بود که این موفقیت شغلی (رسیدن به جایگاه مدیرعاملی) چقدر برای خودش خوب است، نه اینکه با بودن در این جایگاه چه خدماتی می‌تواند ارائه دهد.

یک هیات‌‌‌مدیره دیگر، از برنامه رشد استفاده کرد تا به کاندیدایی که در نهایت انتخاب شد بازخورد مهمی دهد. این کاندیدا تمایل داشت روی نقطه ضعف‌‌‌هایش کار کند، اما هیات‌‌‌مدیره معتقد بود بیشترین نتیجه را زمانی می‌گیرد که روی نقطه قوتش تمرکز کند: «به چالش کشیدن دیگران برای رسیدن به عملکرد بالا و نتایج مثبت.»

برنامه‌‌‌های رشد می‌توانند ابزار ارزشمندی در برنامه‌‌‌های جانشینی باشند، نه فقط برای مدیران عامل بلکه برای هر جایگاه ارشد مدیریتی. این برنامه‌‌‌ها با وارد کردن کاندیداها به فرآیند اکتشاف فرصت‌‌‌های آینده، می‌توانند اطلاعات مهمی را هم به هیات‌‌‌مدیره‌‌‌ها و هم به «کاندیداهای ردشده» ارائه کنند.

منبع: HBR