ترکیبی از تفکر کلاسیک و مدرن، با الهام از سبک رهبری مایکروسافت؛
نقشهای پویا برای استراتژی در عصر پیچیدگی
این مدل که برگرفته از سبک مدیریتی شرکت مایکروسافت در دوران مدیرعاملی «ساتیا نادلا» است، رهبران سازمانی را آماده مواجهه با ابهام، آزمون فرضیات، سناریوسازی و انطباق مسیر با شرایط جدید می‌کند. هدف اصلی مطرح کردن چنین موضوعی، حل یک مشکل قدیمی بوده است؛ مشکلی که به نبود یک نقشه یا چارچوب کامل برای تصمیم‌گیری در فرآیند تدوین استراتژی مربوط می‌شود. این مشکل سه بخش دارد:
۱- هنگام تدوین استراتژی، چارچوب جامعی برای تصمیم‌گیری وجود ندارد؛ ۲- بعد از تدوین، ارتباط مشخص و ملموسی بین تصمیم‌‌‌هایی که گرفته شده و شرایط اولیه‌‌‌ای که آن تصمیم‌‌‌ها بر اساسش شکل گرفته، برقرار نمی‌‌‌ماند؛ ۳- زمانی که شرایط تغییر می‌کند، هیچ مکانیزم مشخصی برای بررسی دوباره فرضیات اولیه و نحوه اجرای استراتژی‌‌‌ها وجود ندارد. یعنی مشکل اصلی این است که شرکت‌ها در تدوین، پیگیری و بازنگری استراتژی‌‌‌ها، ابزار یا نقشه جامعی ندارند. در این مطلب سعی می‌‌‌کنیم این خلأ را پر کنیم.
هفت مرحله حیاتی
نقشه استراتژی پویا، فرآیندی هفت مرحله‌‌‌ای است که سازمان‌ها را برای طراحی استراتژی و انطباق‌‌‌پذیری با محیط‌‌‌های پیچیده و مبهم هدایت می‌کند. بنیان‌‌‌های نظری این مدل، برگرفته از نظریات کلاسیک و مدرن مدیریت استراتژیک است و به جنبه‌‌‌های عملی و ملموس آن توجه بیشتری شده است. تحول شرکت مایکروسافت در زمان هدایت ساتیا نادلا، الهام‌‌‌بخش این مدل بوده و در هر مرحله مثالی از آن آورده شده است. در نقشه استراتژی پویا، فرآیند استراتژی هیچگاه متوقف نمی‌شود و پس از اجرا، دوباره مشاهده و بازنگری می‌شود. از این رو، رویکردی انعطاف‌‌‌پذیر با تاکید بر یادگیری، تکرار و واکنش به تغییر ارائه می‌دهد.
۱- تحلیل شرایط: مشاهده واضح چشم‌‌‌انداز استراتژیک
هر استراتژی فوق‌‌‌العاده‌‌‌ای با مشاهده و درک واضح واقعیت شروع می‌شود. این اولین گام در نقشه استراتژی پویای ما، شرکت‌ها را به بررسی بی‌‌‌طرفانه هر دو شرایط درونی و بیرونی دعوت می‌کند.
شناخت شرایط داخلی شرکت، به معنای درک توانمندی‌‌‌های محوری، فرهنگ سازمانی و ذی‌نفعان کلیدی از جمله کارکنان، مدیریت ارشد و سهامداران است. شروع کار از این مرحله، باعث می‌شود که در ادامه تضادی بین استراتژی و دی‌‌‌ان‌‌‌ای سازمانی (مانند مقاومت فرهنگی در مقابل تغییر) پدید نیاید.
اما شناخت شرایط بیرونی شرکت هم ضروری است. منظور از شرایط بیرونی، عوامل خارج از سازمان هستند که می‌توانند بر موفقیت آن اثر بگذارند؛ از جمله: مشتریان، رقبا، بازارهای هدف و محیط کلان (سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و...).
تحول شرکت مایکروسافت در زمان ساتیا نادلا، الگویی فوق‌‌‌العاده برای ما فراهم می‌‌‌آورد. زمانی که نادلا در سال ۲۰۱۴ هدایت مایکروسافت را پذیرفت، کار خود را از مواجهه با حقایق ناخوشایند آغاز کرد. در داخل شرکت، فرهنگ ویندوز-محور (به رغم دستاوردهای چشمگیر در چند دهه پیشین) تبدیل به عاملی بازدارنده برای پیشرفت آن شده بود.
مهندسان و برنامه‌‌‌نویس‌‌‌ها نیز حصاری نامرئی پیرامون خود داشتند که مانع از همکاری‌‌‌های درون‌‌‌سازمانی می‌‌‌شد. هویت شرکت نیز با تضعیف بازار کامپیوترهای خانگی به خطر افتاده بود. در بیرون نیز شرایط در حال تغییر بود: توسعه‌‌‌دهندگان به سمت بسترهای «منبع‌‌‌باز» (open-source) می‌‌‌رفتند، شرکت‌ها از راهکارهای ابری استقبال می‌‌‌کردند و تلفن همراه حتی در شیوه کار کردن رواج می‌‌‌یافت.
تیم مدیریتی مایکروسافت ارزیابی عمیقی از اکوسیستم خود انجام داد تا شیوه تحول لایه‌‌‌های فناوری از زیرساخت‌‌‌ها تا بسترهای اینترنتی و کامپیوتری را درک کند. آنها بین حقایق سخت (مانند ثابت ماندن جریان‌‌‌های درآمدی ویندوز) و هشدارهای نرم (مانند محبوبیت روزافزون وب‌سایت‌‌‌های اشتراک‌‌‌گذاری کدهای برنامه‌‌‌نویسی و اقبال توسعه‌‌‌دهندگان برنامه‌‌‌ها به جنبش منبع‌‌‌باز) تفاوت قائل شدند. همچنین نیازهای مشتریان را در مرکز توجه قرار دادند و این نکته را درک کردند که ارزش بازار آنها از فروش مجوزهای نرم‌‌‌افزاری به سمت بهره‌‌‌وری ابری رفته است.
۲- بررسی فرضیات کلیدی و ابهام‌‌‌ها
هدف از این گام، شناسایی و سنجش فرضیات، باورهای شکننده، سوگیری‌‌‌های پنهان و متغیرهای ابهامی است که تفکر استراتژیک را تضعیف می‌کنند. این بررسی پیش از برملا شدن ضعف‌‌‌ها در پی تغییر شرایط و آسیب شدیدتر انجام می‌شود. برای تدوین یک استراتژی موثر، باید جسارت زیر سوال بردن باورهای محوری را تقویت کرد. به این دلیل که فرضیات نادرست می‌توانند در خفا بهترین استراتژی‌‌‌ها را نیز به خطر بیندازند. برای درک بصری می‌توان فرضیات را روی نقشه کشید تا جایگاه آنها و روابط و شکنندگی‌‌‌هایشان بهتر آشکار شود.
مایکروسافت در زمان نادلا، چند فرضیه و تصور ریشه‌‌‌دار خود را به چالش کشید: اینکه سیستم عامل ویندوز باید در مرکز توجه تجربه مشتریان بماند، اینکه نرم‌‌‌افزارهای منبع‌‌‌باز به طور ذاتی با مدل کسب و کار آنها ناهمخوان هستند و اینکه سلطه آنها بر بازار، تضمین‌‌‌کننده جایگاه برترشان در آینده است.
تیم نادلا از مدل تفکر «تیم قرمز» (Red Team) در امنیت سایبری استفاده کرد تا نقاط کور و ضعف‌‌‌های بنیادین شرکت را شناسایی کند. یکی از فرضیاتی که کنار گذاشتند، بسته نگه داشتن بسترهای کامپیوتری بود. آنها متوجه شدند که باز بودن بسترها، اکوسیستم‌‌‌های توسعه‌‌‌دهندگان و قابلیت همکاری بسترهای کامپیوتری، اهمیتی استراتژیک یافته‌‌‌اند. این تغییر نگاه البته ابهام‌‌‌ها و تردیدهایی به دنبال داشت: آیا رویکرد منبع‌‌‌باز آنها، حاشیه سودشان را به خطر خواهد انداخت؟ آیا توسعه‌‌‌دهندگان نرم‌‌‌افزار به موضع جدید مایکروسافت اعتماد خواهند کرد؟
۳- بررسی و سنجش سناریوهای احتمالی آینده
تصمیمات استراتژیک را نمی‌توان در خلأ اتخاذ کرد و باید بر اساس شرایط واقعی آینده بررسی شوند و تاب‌‌‌آوری‌‌‌شان اثبات شود. این مرحله با بررسی سناریوهای احتمالی آینده و درک واکنش احتمالی ذی‌نفعان در شرایط مختلف آغاز می‌شود. شرکت‌ها به جای آنکه فقط احتمالات بدبینانه و خوش‌بینانه را در نظر بگیرند، باید ۳ تا ۴ سناریوی مختلف را بررسی کنند (مانند ورود تحول‌‌‌آفرین یک رقیب، شوک‌‌‌های قانون‌گذاری یا تغییر بنیادین رفتار مشتریان).
برای اجتناب از تفکر گروهی و سوگیری تاییدی، لازم است که دیدگاه‌‌‌ها و فرضیات گوناگون در این فرآیند دخالت داده شوند. ابزارهایی مانند برنامه‌‌‌ریزی سناریو و بازی جنگی (شبیه‌‌‌سازی شرایط رقابت و بازار) شرکت‌ها را قادر می‌‌‌سازد تا واکنش‌‌‌های احتمالی مشتریان، رقبا و قانون‌گذاران را در هر سناریو پیش‌بینی کنند.
مایکروسافت در مواجهه با ظهور سریع خدمات وب آمازون (AWS)، پتانسیل‌‌‌های رشد آن را بررسی کرد. همچنین به پیش‌بینی این موضوع پرداخت که قانون‌گذاران چگونه ممکن است در بازارهای ابری مداخله کنند و انتظارات شرکت‌ها و مشتریان به کدام سمت می‌رود. آنها با بررسی عملکرد و تاب‌‌‌آوری استراتژی‌‌‌هایشان در هر سناریو، تصمیم گرفتند به سمت راهکارهای ترکیبی ابری و ادغام راهکارهای منبع‌‌‌باز با محصولات موجود بروند و به این صورت، محصول خود (Azure) را از محصول آمازون متمایز کردند.
۴- توسعه گزینه‌‌‌های استراتژیک و بده‌‌‌بستان‌‌‌ها
یک استراتژی خوب، مسیری واحد و سخت نیست، بلکه مجموعه‌‌‌ای از گزینه‌‌‌های پذیرفتنی است که هر یک مزایا و ریسک‌‌‌های خود را دارند و می‌توان بین آنها بده‌‌‌بستان کرد. در مرحله چهارم، تمام اطلاعات و آگاهی‌‌‌هایی که از تحلیل بازار، رقبا و آینده ممکن به دست آمده، به چند مسیر یا گزینه استراتژیک مشخص تبدیل می‌شود که می‌توان بین آنها انتخاب کرد. یعنی ما از داده و تحلیل، به عمل و انتخاب می‌‌‌رسیم. همچنین چارچوبی برای انتخاب گزینه‌‌‌های بهتر فراهم می‌‌‌آورد.
اولویت‌‌‌بندی گزینه‌‌‌های استراتژیک پیش روی شرکت‌ها باید از طریق مجموعه‌‌‌ای کامل از معیارها انجام شود تا بر اساس بده‌‌‌بستان‌‌‌های صورت گرفته بین مزایا و ریسک‌‌‌های هر گزینه، بهترین انتخاب صورت بگیرد. معیارهایی که برای این اولویت‌‌‌بندی قابل استفاده هستند، عبارتند از: پتانسیل ارزش‌‌‌آفرینی، امکان‌‌‌سنجی توجیه اقتصادی، ریسک و بازدهی، تاب‌‌‌آوری، متمایزسازی، زمان اثرگذاری و تناسب استراتژیک.
به عنوان مثال، مایکروسافت هنگام تصمیم‌گیری برای خرید لینکدین، جوانب مختلف را با دقت بررسی کرد. چون لینکدین اطلاعات داخلی خود را منتشر نکرده بود، احتمالا مایکروسافت ابتدا به این فکر افتاده بود که خودش یک شبکه اجتماعی حرفه‌‌‌ای مشابه لینکدین طراحی کند تا با آن رقابت کند.
مایکروسافت بین ساختن یک رقیب برای لینکدین و خرید خودِ لینکدین، مزایا و معایب را‌سنجید و متوجه شد که ساختن آن زمان زیادی می‌‌‌برد و موفقیتش تضمینی نیست. بنابراین، خریدن لینکدین را انتخاب کرد. در طرف مقابل، خرید لینکدین حتی با قیمتی گزاف، صرفه‌‌‌جویی زمانی زیادی برای مایکروسافت به ارمغان می‌‌‌آورد، یک بستر حرفه‌‌‌ای بدون رقیب در اختیار آنها قرار می‌‌‌گذاشت که دارای داده‌‌‌ها و اطلاعاتی غنی بود و سایر راهکارهای تجاری و هوش مصنوعی مایکروسافت را هم تقویت می‌‌‌کرد.
۵- تصمیم‌گیری‌‌‌های استراتژیک و تعیین مسیر
شرکت‌ها پس از تعیین گزینه‌‌‌های استراتژیک قابل انتخاب باید یک مسیر روشن را در پیش بگیرند، اهداف خود را تعیین کنند و منطق پشت انتخاب خود را شفاف کنند. این مرحله مهم است چون باعث می‌شود تحلیل‌‌‌ها واقعا اجرا شوند و همه بخش‌‌‌های سازمان در یک مسیر حرکت کنند. تصمیمات استراتژیک می‌توانند جسورانه و همزمان انعطاف‌‌‌پذیر و تغییرپذیر باشند. همچنین برای آنها مکانیزم‌‌‌های نظارتی تعیین می‌شود تا از اشتباهات محاسباتی جلوگیری کند و در صورت تغییر شرایط، انطباق یا تغییر مسیر انجام شود.
تصمیم پرریسک مایکروسافت برای شراکت با OpenAI مثالی برجسته در این زمینه است. آنها تصمیم گرفتند به جای سرمایه‌گذاری انحصاری روی هوش مصنوعی، از آخرین قابلیت‌‌‌های موجود استفاده کنند. این تصمیم استراتژیک، منطبق با چشم‌‌‌انداز ابری آنها و تمایز سریع در ابزارهای بهره‌‌‌وری و خدمات ابری بود. تصمیم آنها یک نیت بلندمدت را نشان می‌‌‌داد: ادغام هوش مصنوعی به عنوان ابزار کمکی در کار، کدنویسی و جست‌‌‌وجو. در حالی که این تعهد، برجسته و تا حدی غیرقابل‌‌‌بازگشت بود، مایکروسافت هشیاری خود را نسبت به تغییرات احتمالی بازار، کاربران و ذی‌نفعان حفظ کرد تا در صورت نیاز، اصلاحات انطباقی را انجام دهد.
۶- شناسایی ریسک‌‌‌ها و برنامه‌‌‌های تاب‌‌‌آوری
هیچ استراتژی‌‌‌ای در برابر تغییر و اختلالات بازار مصون نیست. از این‌‌‌رو، پیش‌بینی ریسک‌‌‌های درونی و بیرونی و طراحی برنامه‌‌‌های جایگزین برای بقای بلندمدت ضروری است. تاب‌‌‌آوری مدنظر این گام، به معنای مقاومت در مقابل تغییرات نیست، بلکه به معنای جذب شوک‌‌‌ها، انطباق‌‌‌پذیری و حتی ایجاد اختلال‌‌‌های کنترل‌‌‌شده برای شناسایی نقاط ضعف پیش از بروز بحران‌های واقعی است. مایکروسافت در زمان گسترش بازار ابری و هوش مصنوعی خود، شاهد افزایش سخت‌‌‌گیری‌‌‌های قانونی بود. آنها برای افزایش قابلیت‌‌‌های عملکردی خود و جلب اعتماد قانون‌گذاران و توسعه‌‌‌دهندگان، از همکاری‌‌‌های منبع‌‌‌باز استقبال کردند.
۷- اجرای انطباقی و حرکت از میان ابهام
گام نهایی و البته مستمر در نقشه استراتژی پویا، اجرای انطباقی است؛ یعنی اجرای استراتژی به‌‌‌گونه‌‌‌ای که در طول مسیر بتوان آن را با شرایط جدید هماهنگ کرد. این مرحله، می‌‌‌پذیرد که حتی دقیق‌‌‌ترین و سختگیرانه‌‌‌ترین استراتژی‌‌‌ها لازم است با انعطاف‌‌‌پذیری اجرا شوند و دائما بر نظارت، یادگیری و انطباق آنی تاکید شود. اینجاست که استراتژی به معنای واقعی زنده می‌شود و به محیط پویایی که قصد عبور از آن را دارد، واکنش نشان می‌دهد.
برای اجرای انطباقی استراتژی دو چیز بسیار مهم است: نظارت مناسب و بازخوردهای ساختارمند. این دو عامل به تیم‌‌‌ها کمک می‌کنند که از تجربه‌‌‌های خود درس بگیرند و این درس‌‌‌ها را در برنامه‌‌‌ریزی‌‌‌های آینده‌‌‌شان به کار بگیرند. به زبان ساده، برای اینکه استراتژی در عمل قابل تطبیق و بهبود باشد، باید هم عملکرد را زیر نظر داشت و هم بازخورد گرفت.
زمانی که مایکروسافت، خدمات محاسبات ابری خود را به مقیاس انبوه رساند، اهداف و نتایج کلیدی‌‌‌اش را تعیین کرد تا از طریق نظارت دائمی بر آنها، نیاز به اصلاح یا تغییرات اجرایی را به سرعت تشخیص دهد. بازخوردها از مشتریان، توسعه‌‌‌دهندگان و شرکا نیز در نقشه راه محصول گنجانده شد و امکان اصلاحات پویا در کل اکوسیستم آنها پدید آمد. زمانی که تقاضای مشتریان به سمت راهکارهای ابری ترکیبی رفت، مایکروسافت نیز بر اساس بازخورد مشتریان، توسعه محصول خود را تغییر داد و راهکارهایی نرم و بدون اختلال بین محصولات نرم‌‌‌افزاری و راهکارهای ابری خود فراهم آورد.
منبع: European Business Review
